第四节 平台型组织架构内部关系的协调模式
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探讨平台型组织架构内部关系的协调模式，需要理清平台治理后台、赋能中台、创业体三大主体之间的互动关系。
1.平台治理后台与赋能中台、创业体共同构成治理闭环
任正非在对华为的战略反思中提出：“方向只能大致正确，而组织必须充满活力。”管理大师德鲁克在对“决策”的定义中也指出：“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是‘是与非’间的选择，至多只是‘似是与似非’中的选择。”平台治理后台与赋能中台、创业体之间形成的“决策—管控—反馈—调整”的治理闭环，力求达到以下效果：（1）平台治理后台帮助企业找到大体正确的战略方向，并设计大致适用的整体运转机制；（2）赋能中台和创业体遵循大致适用的运转机制，朝着大体正确的战略方向前进，但保有足够的具体业务战略决策的自由度，并将实践结果及时反馈给平台治理后台来帮助其逐步调整总的战略构想。
治理闭环的形成，使得平台治理后台的权威是可被挑战的，并且赋能中台和创业体不再是提线木偶。虽然，平台治理后台一旦确定大体正确的战略方向和设计出大致适用的运转机制之后，就会对赋能中台和创业体的具体战略决策及执行产生一定程度的管控力，但是赋能中台和创业体的处境并非完全被动，除在战略方向和运转机制的制定环节就有参与并发表意见及建议的权利以外，它们还可以通过自己的具体战略实践结果对平台治理后台施加影响，并促成其对战略构想和运转机制的调整。
总之，平台治理后台与赋能中台、创业体的关系摆脱了传统的控制与被控制的协调模式，而是在“决策—管控—反馈—调整”的治理闭环中相互影响、各尽其责、共建共享。
2.赋能中台与创业体的互利共生关系
赋能中台与创业体之间不是单纯的资源支持与被支持的关系，准确解读应该是互利共生关系，谁也离不开谁，彼此相互成就。
没有赋能中台的支持，创业体无法快速发展，既要时时刻刻处于弹尽粮绝的恐惧中，又会面临在需要专业化的环节无法达到足够高度的困境。赋能中台是一个高度专业化的资源池，源源不断地为创业体提供全方位的资源支持和服务支撑，因此创业体可以轻装上阵，更高效地在市场前端攻城略地。
基于创业体实时提供的一线数据和需求的不断升级，赋能中台能够有意识且有压力地主动实现自身资源支持能力的更新迭代。从某种意义上来说，创业体会倒逼赋能中台，变得越来越强大。
3.赋能中台与创业体同时具备独立性和外向性
赋能中台和创业体之间的互动并不是在一个封闭的空间中进行的，赋能中台与创业体在彼此相互支持的基础上，也可以酌情从企业外部寻求合作者。赋能中台的某些功能可以开放给外部有偿使用，也可以接入外部更为专业化的资源来帮助自己更好的履行职责。创业体可以从赋能中台获取资源支持，也可以自行选择市场化的外部资源。另外，创业体在设计客户整体解决方案时，可以从平台企业内部选择战略同盟者，也可以从外部寻找。
综合来看，赋能中台和创业体都可以作为一个独立的部分参与外部的市场竞争和合作中，两者同时具备独立性和外向性，既可以相互扶持，也可以单打独斗。
企业将组织架构由传统的科层制变为平台型组织，变动幅度较大，极易触及既得利益群体的利益，会遭受巨大的变革阻力，另外企业在软硬件方面的欠缺也会形成掣肘。所以，企业要做好充分的心理准备并坚定变革的决心，审时度势，将整套组织架构变革方案以最适合自己的方式进行调整，并彻底地贯彻执行。半途而废的变革不如不变，企业在组织架构变革的过程中要时刻铭记：变革虽然痛苦，但回报同样丰厚，主动求变以适应未来好过被动改变而错失良机。
本章小结
只有推倒传统的金字塔才能重建扁平、专业、灵活、开放的平台型组织，平台型组织具有“大中台+小前台”的高度扁平化架构。
其中第一个模块是承担平台治理职能的战略决策委员会，具体又分为核心决策层、专项职能委员会、常驻利益代表。
大平台的第二个模块是平台资源池，也被称为赋能中台，具体又分为资本赋能中台、人力资本赋能中台、大数据赋能中台、业务价值链赋能中台。4个中台需要灵活交叉发挥作用。
小前台是迅猛的前线作战小分队，通常是内部培养的创新业务小组，或者从外部吸纳的创业小团队，拥有强大的自我驱动力，借助中台赋能，在试错和应变中获得快速成长。
平台型组织架构的内部关系协调需要坚持三点原则。
治理后台、赋能中台和创业体摆脱了传统的控制与被控制的模式，在“决策—管控—反馈—调整”的治理闭环中各尽其责、相互协作，达到共建共享。
赋能中台与创业体之间是互利共生关系，创业体可以倒逼中台迭代，变得更强。
赋能中台和创业体同时具有从外部寻找支持的独立性，并不固定捆绑，保持自由开放。