第二章 定义新生代一如何理解平台型组织
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第一节 应运而生的平台型组织
2017年，为了配套自身“整合、转型、创新”的平台化发展战略，应对新零售的全面威胁，生鲜零售领袖永辉超市开始了轰轰烈烈的去中间化组织转型。
4名功勋卓著的元老宣布辞职以支持永辉的组织变革，随后，对永辉来说历史悠久的三大产品事业部被分拆成几百个不同产品类别的商社，实行营采合一。
全国市场被拆分成三大事业群，公司则拆分为云超、云商、云创、云金四大事业集群。其中云商和云金一方面作为支持赋能平台，一方面又对外开放营业。云超和云创则分别作为传统零售业务和新零售业务集群，完成永辉对全国生鲜零售市场的布局。
在更广的层面上，在“打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层”的思想指导之下，永辉全面推行了合伙人制度。传统的总经理、总监、经理等职位被取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等多层合伙机制。
合伙人制度的价值在永辉新孵化的业务板块中体现得淋漓尽致。以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。同时，每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。这一机制被永辉内部称为“6+6”模式，目前可见的超级物种、云创生活即可看作永辉云创二度孵化的子公司。
在子公司中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。例如超级物种下分的鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等物种都有各自的团队和队长。
在此基础上，永辉形成了以“赛马制”为代表的竞争机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末位一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末位淘汰制，从而保障合伙人制度的正常运营。
为了支持和赋能于拆分的业务，永辉同时重组了原有总部各部门，组建面向资源整合和服务集成的服务支持系统。全面构建以“大平台+小前端+富生态+共治理”为特征的新型组织形态。
为了应对日渐复杂的零售业变革，实现永辉成就中国零售第三极的抱负，永辉的战略创新和配套的组织变革坚决而又大胆。[1]
在中国风起云涌的商业进化历程中，永辉并不是唯一一家大幅拆散和重组自身的企业，海尔、小米、华为、阿里巴巴、腾讯、尚品宅配、万科、美的、平安……组织改革的大胆实践者名单很长。这些企业都在或浅或深、或整体或局部地推进组织前端的拆散赋权及后台的大数据化和集成化。一个平台型组织不断涌现的时代正扑面而来。
[1] 资料来源：四大元老集体离职，引入合伙人制度，生鲜巨头永辉的十七年变革之路，搜狐财经，http：//sohu/a/200509221_747096。