第二节 平台资源池——赋能中台
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赋能中台是企业的资源“地基”，为企业在多变的市场竞争中安身立命乃至开疆拓土提供坚实的后盾。首先，它本身就是一个极具规模优势且高度专业化的大平台，具有强大的“造血”功能，可以为创业体提供优质的支持性资源。其次，它的资源池是高度开放的，在不断强化自身“造血”功能的基础上，还与一些外部的资源平台建立稳定连接，使这些“盟友”聚集在它的周围成为它的外部“血袋”，如有需要，便可以及时调用，共同为创业体“供血”。另外，它不仅仅在从外部吸取资源这一方面持开放态度，对于“供血”对象的选择同样不会只局限于企业内部，只要能力允许，便可以主动从外部接单，例如：京东的物流体系已对社会开放。“兵马未动，粮草先行”，无论是古代战争还是现代战争，后勤保障都至关重要。赋能中台就是平台型组织的后勤总部。拥有一个强大的赋能中台，平台治理后台才有畅想未来的底气，创业生态的蓬勃发展才有实现的可能。
1.赋能中台的四大基础模块
一般情况下，赋能中台需要囊括4个基础模块：资本赋能中台、人力资本赋能中台、大数据赋能中台、业务价值链赋能中台。四大模块各司其职，共同打造一个强大的后勤总部。
（1）资本赋能中台
资本赋能中台主要负责以PE（私募股权投资）、VC（风险投资）、并购等多种投资方式在需要布局的战略方向上不断孵化新产品、新业务，并进行平台资源的战略性整合与发展。资本赋能中台在使命型战略的指导下帮助企业从内外部构筑若干生长点，并以高度专业化的资本运作技术把风险控制在企业可以承受的范围内。
资本赋能中台的运转需要配备熟悉风险投资及资本市场运作的专业型人才。
资本赋能中台，向后连接企业的平台治理后台并充分利用其他模块的专业服务，向前不断催生新增长点，对于企业既保持战略方向大体正确又能快速成长的生态的激活起着至关重要的作用。
搭建资本赋能中台的难点在于：搜寻价值观与企业高度吻合且能力卓越的资本运作人才、产业资本投资收益具有高度的不确定性、无论是互联网还是人工智能都无法替代人的战略决策作用。
资本赋能中台与企业原有的投资并购体系的区别在于：相比于一般意义上的投资并购，资本赋能中台具有明确的战略目标导向，并且更重视投资方与被投资方资源的互补性。另外，资本赋能中台的资金来源进一步多元化，不再局限于企业内部留存的利润和股票、债券、贷款等外部资本市场操作，而且主动寻求与各种投资基金建立密切联系。
案例
腾讯的投资并购部
投资并购部是腾讯内部最为神秘的部门之一，也是最具战斗力的部门之一。这个部门内部分成不同的小组，投资项目总体上分为战略和早期。其中，战略项目投资着眼于战略卡位，一般来说投资金额很大，京东、大众点评等交易即属于此类；早期项目主要是A轮、B轮融资，希望在创业公司的早期就能参与进来。
有两类公司是腾讯愿意投资的，一类是腾讯认为它能够成为一家好公司，而且在腾讯的帮助下，它能成为更好的公司；另一类是腾讯需要的公司。对于第一类公司，显然就是普通风险投资干的事：在全国各地看项目，再评估项目的成长性；对于第二类公司，就是干了风险投资之外的事，即“富有战略使命的风险投资”，也就是说在寻找投资项目的时候要服务于腾讯的整体战略。
“我们辅助被投资企业的成长，而不是一定要它成为我们的一部分，所以，京东不会因为一笔投资就变成腾讯电商，在这样的投资中，腾讯一方面为自己的客户提供更好的服务，同时也分享股权成长的收益。”腾讯投资并购部前副总经理许良说。
（2）人力资本赋能中台
人力资本赋能中台主要致力于构建人才生态网络，使中台模块的专业梯队和创业体的创业梯队都能不断更新迭代、充满生机活力，并对创业体输出组织管理、人才培养的工具及方法论。
人力资本赋能中台的主要组成人员是人力资源方面的专业人才。
人力资本赋能中台属于职能支持性服务模块。
人力资本赋能中台是对企业现有人力资源相关职能部门的改造升级。企业可以考虑采用HR（人力资源）三支柱模型来组建人力资本赋能中台。
案例
HR三支柱模型
传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。三支柱分别是：人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源专家（COE）。
人力资源业务合作伙伴是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。它通过深入业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。
人力资源共享服务中心主要利用交互语音系统和互联网技术，通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答客户的查询，例如政策的查询、工资的查询。
人力资源专家职能根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源服务政策。
如何管理人力资本，不同的企业有不同的心得和实践。
腾讯——SDC的建立。
阿里巴巴——政委体系。
华为——V-CROSS模型。
联想——HRBP模式。
但是，以上其实都是HR三支柱模型在企业中的变革与实施。
人力资本赋能中台与企业原有的人力资源职能部门的区别在于：相对于传统的人力资源职能部门来说，人力资本赋能中台的职责范围得以延展。除传统的人力资源职责以外，人力资本赋能中台更倾向于主动构造并维护企业人才生态的健康发展，另外还要对创业体提供人力资源管理方面的咨询、辅导等服务。
（3）大数据赋能中台
大数据赋能中台主要负责为企业提供软硬件支持、数据共享、分析等支持性服务。
大数据赋能中台的主要组成人员是数据分析、互联网技术等相关领域的专家。
大数据赋能中台属于技术支持性服务模块。
完全自主搭建大数据赋能中台在软硬件方面皆存在很多困难，对接外部服务可以相对容易地构筑大数据赋能中台。但是，完全购买外部服务，往往只能得到通用型的服务包，在与企业实际需要的契合方面难免会出现不易协调的问题。所以，小型企业尚可借助高度对接外部服务的方式建立大数据赋能中台，大中型企业，尤其是矢志于领袖地位的企业，要以内外部双重视角看待大数据赋能中台的打造，在自有和外包之间找到一个平衡点。
大数据赋能中台与企业原有的信息管理系统和数据分析的区别在于：大数据赋能中台对传统的信息管理系统进行了颠覆性改造，实现了内部管理信息的透明化（不同层级能够接触的信息量是有区别的）；另外，大数据赋能中台中的数据分析是高度专业化并能够实时地对企业发展起驱动作用的，而不是仅限于事前事后分析。综合来看，企业原有的信息管理系统和数据分析对企业的业务运营起到的是辅助作用，而大数据赋能中台除扮演辅助者的角色之外，更多的将脚踏在了驱动者的位置上。通过数据的实时共享、分析、反馈，大数据赋能中台为企业构筑了一个可以“共享”的“外脑”，使任何人在做任何决策时都能够突破个人智识和经验的限制，从而帮助个体更客观理性地决策，进而推动企业更为高效地运转。
案例
孩子王的数据生态网
孩子王儿童用品股份有限公司专业从事孕婴童商品一站式购物及提供全方位增值服务，自2009年成立以来一直保持高速增长。其中，2016年实现营业收入44.55亿元，同比增长61.39%。如此辉煌的业绩表现得益于孩子王多年来坚持进行数据挖掘分析，按照它自己的话，孩子王的定位是“一家经营顾客关系的大数据公司”。
孩子王对于关系、场景、内容的构建，都是基于数字化的。把资源数字化之后，资源和流程可以重新组合，形成新的体验；而基于大数据的精准能力则是形成稳定关系的催化剂和生产力。孩子王的CTO何辉表示：“持续不断地加大数字化的基础部分建设是肯定的。今天我们基本上把孩子王整个运营体系里能够数字化的资源都做了数字化系统。系统建设分前、中、后台，基础沟通系统和大数据平台统一规划、分步实施。”孩子王的商品系统、库存系统、订单系统、顾问系统组成了一个云化的集群系统，而系统之间通过对话和接口的方式来进行交互。
如此一来，数据是相通的，用户是相通的，服务是随时在线的。顾客进入门店，其专属顾问就能及时知悉；顾客在门店扫码商品，可进一步了解详细信息；顾客在门店进行了消费，会收到提醒，在App上对商品和服务进行评价。
（4）业务价值链赋能中台
业务价值链赋能中台主要负责为创业体提供核心价值链条（包括市场研究、研发、采购、生产、营销、售后服务等）上的相关服务。
业务价值链赋能中台的主要组成人员为价值链各环节的专业人才，而且还包括按事业群或区域等划分的协调人员（人数少，以小组形式存在，有所选择地整合并打包业务价值链赋能中台的各种专业服务，为某一特定业务类型或特定区域的创业体提供整体解决方案）。
业务价值链赋能中台与创业体的联系最为紧密，直接辅助创业体的日常运营；另外，它与创业体的界线相对其他中台模块来说比较模糊，这是因为它与创业体的关注点都是核心价值链。某一具体职能究竟是在业务价值链赋能中台集成还是下放给创业体，取决于该职能能否同时被多个创业体共享以及能否在集成后产生规模优势。
搭建业务价值链赋能中台，要特别关注整合过程中的各种协调，还要做好业务价值链赋能中台与创业体的职能划分，除此之外还要注意协调小组的划分、组建及运作。
业务价值链赋能中台与企业原有的供应链等职能部门的区别在于：业务价值链赋能中台是对原有供应链等职能部门的精简优化，并改变其从属于某一业务线或某一区域的战略地位，搭建成一个高度集成的专业化模块，减少了重复建设、各自为政、缺乏规模优势等一系列问题。业务价值链赋能中台的存在，使创业体免于从头组建核心价值链各模块，极大地降低了创业体起步的门槛，并为其后续成长减负增效。
以上所描述的是一般意义上的业务价值链赋能中台，企业在具体搭建的过程中要根据所在的行业及自身战略重点的不同进行适当的调整，并且要有意识地特别强化某一模块，打造自身的核心竞争力。至于打造何种核心竞争力，取决于企业对外部经济大环境、行业竞争态势等因素的考量，并审视自身的综合实力及使命型战略的取向。综合来看，大致可以分为两类：客户界面+供应链、客户界面+研发创新。
其中，客户界面、供应链、研发创新方面的核心竞争力打造如下所示。
•客户界面。打造“客户界面”就是要建立一个能够与客户直接交流的端口，为客户提供一个发声的渠道，允许客户参与产品的研发、设计等流程，如小米论坛；加强线上线下全渠道营销网络建设，力求将产品或服务直接推送到目标客户面前，如淘品牌林氏木业着手布局线下体验店。
•供应链。打造强大、具有压倒性优势的供应链，如快时尚品牌飒拉以全球极速供应链管理碾压对手。
•研发创新。加大研发投入，力争在战略锁定的技术领域扮演引领者的角色，如在移动互联网时代掉队的百度重资布局人工智能业务。
“客户界面”是两类平台型组织皆需要重点打造的核心竞争力。除此之外，还需要根据自身产品的技术含量，在“供应链”和“研发创新”中二选一，以进一步增强自身的实力。
案例
韩都衣舍强化供应链，打造设计师孵化平台
韩都衣舍打造了一个设计师创业的孵化平台，助力设计师快速创业。创始人赵迎光描述说，如果创业者设计了一款T恤衫，就可以登录韩都衣舍的官网，将设计稿上传至后台，经过一系列服装生产的流程，便可收到衣服的成品。第一个环节是打样，设计师从有限的选项中，选择衣服的版型和面料。系统自动生成打版报价，付款后，生成打版合同，里面包含打版房的联系方式。打版房在规定期限内把样版邮寄给创业者。进入生产环节，创业者可登录系统输入服装生产件数，数量越多，单价越便宜。样品出来以后，创业者可将服装的拍摄工作也交给韩都衣舍来做，只需在线选择拍摄风格、模特、地点，就可以收到理想效果的照片。到了销售环节，创业者可自主选择天猫、当当、京东、韩都衣舍官网等销售平台。输入营销预算比例后，韩都衣舍的营销专员就会帮助创业者进行运营。创业者成为“甩手掌柜”，可随时查看每个店铺的运营情况。只要点击结算按钮，就会对相应的营销费用进行结算。从草图到成品的全过程，创业者只需要做两件事：款式的设计和对服装的定价。
这个孵化平台的核心价值在于对接供应链。对于一个小型创业者来说，打样和生产是必须经过相当痛苦且长时间的积累和摸索才能逐渐完善的。“很多人都死在了探索供应链这条道路上。”赵迎光感叹，和韩都衣舍同一时期起来的许多服装品牌，早已被淹没。一边是基于互联网的便捷创业通道，另一边是无数小型创业者，赵迎光看到了二者间的机会——把来自小型创业者的各种散单集合在一起，化零售为批发，再和行业内的优秀供应链对接。
2.赋能中台积木化——为中台注入敏捷性
平台型组织的规模优势和高度专业化一直备受推崇，但也暗藏能否真正赋予企业灵活、敏捷的组织能力的不确定性。如果规模优势与高度的专业水平无法使赋能中台灵活、敏捷地响应创业体的需要，那么规模优势不过是变相的削减成本，高度的专业水平也只是纸上谈兵式的自我陶醉。所以，企业在打造赋能中台的过程中，不应将战略眼光仅仅聚焦在“集成”上，而应更深入地去思考如何使赋能中台对创业体产生强大支撑力的同时，又不失灵活性和敏捷性。
在追求赋能中台规模化、专业化的基础之上，企业还需要着力将赋能中台模块的功能细化分装成一个个小“积木块”，各创业体可以根据自己的需要快速抓取不同的“积木块”以形成专属于自己的个性化解决方案，灵活与敏捷就在“积木块”多种多样的组合变化中得以实现。
案例
京东的积木型组织嬗变
为应对即将到来的“第四次零售革命”，京东正在进行积木型组织嬗变。京东创始人刘强东表示，为了服务于多元的场景和多变的需求，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。关于积木型组织的含义，刘强东给出的解释是：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。
实现赋能中台的积木化，就是要将赋能中台的资源和能力整合成“云+应用端口”的模式。赋能中台本身高度集成、具有规模优势，是一个可以为众多创业体提供资源和服务支持的共享“云”。而积木化就是要在赋能中台各模块内部将可以区分的资源和功能一一打包，最终达成“合则全盘调动，分则独立运营”的组织状态。每一个小积木块都是一个应用端口，可以直接与创业体对接。这是因为平台积木化的主要目的是要为创业体从平台调用资源和服务提供便利。未积木化之前，创业体寻求平台响应，需要向赋能中台模块申请，然后赋能中台模块在其内部再进行各种协调之后才能满足创业体的需要。积木化之后，创业体可以根据自身需要直接从赋能中台调用相关的资源或服务“积木块”，自行组合出一套定制化的解决方案。另外还需要注意的一点是，一旦积木化之后，随着创业体的新建、分裂、清算等，赋能中台各模块的“积木块”可以比较容易地做出相应调整，解散闲置的“积木块”，改良现有的“积木块”，并添加新的“积木块”，这样可以将赋能中台的资源浪费程度减到较低水平，也可以及时实现赋能中台功能的优化升级，减少赋能中台的资源和服务供给与创业体的需求无法很好匹配的现象。
案例
京东“开普勒”项目
京东在积木块“灵活组合”上进行了积极的探索，“开普勒”项目（用“共享”和“去中心化”的概念，为各类App运营者及合作伙伴全面开放京东的电商能力，并提供适用于各种移动化场景的“闭环式”电商解决方案）就是建立在对各个业务活动组件化的基础上的。京东将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节API化（一个软件或服务对外提供的接口，别人只需要调用这个接口，而内部如何实现，不需要关心）后组装起来，提供给流量端。流量端可以根据自己的不同情况选择部分或全部组件，通过导购、入驻、买断等方式接入京东的电商服务，实现流量的变现。
总之，强大、高效的大中台需要兼具规模化、专业化、积木化三大特点，融合大象的力量与猴子的灵活于一身，才能成为内外部创业体愿意且渴望依附的后方大本营。