第五章 平台型组织如何构建高度柔性的组织结构
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从封闭僵化的“科层型架构”到开放互联的“智慧生态型架构”——平台型组织如何构建高度柔性的组织结构
平台型组织是一种高度客户导向的生态型网络化组织。首先，它需要将企业的金字塔架构彻底推倒重建，实现极致扁平化的两种连接体：大中台+创业体；其次，它需要使企业的运转真正实现客户导向，无论客户需求如何变化，企业都可以及时做出响应；再次，它还需要将企业打造成一个内外开放、充满创新创业活力的生态系统，无须外部施压，企业内部就可以实现自发的快速成长（参见图5.1）。
图5.1 平台型组织架构
第一节 平台治理后台——战略决策委员会
平台治理后台是企业的权力中心，享有企业战略发展的最高管控权。它为企业指出前进方向，设计强大战略内核，并实时维护企业内部生态系统的良性发展。这一模块相当于企业的大脑，至关重要，运转良好虽然不能完全保证企业的机体健康，但是一旦出现功能障碍将会带来毁灭性的影响。有研究表明，世界每1000家倒闭的大企业中，就有85%是因为经营者决策不慎造成的。
平台治理后台有三大常设部分：核心决策层、以职能划分的专门委员会、常驻利益代表。
•核心决策层享有最终决策权，由企业最高领导者和数名高层管理者组成。
•以职能划分的专门委员会辅助核心决策层进行战略决策及机制设计，由资本、人力、数据等领域的几名或十几名专家组成。
•常驻利益代表传达并维护其所代表的中台模块、创业体以及外部合作伙伴的利益，参与利益相关的战略决策会议并发表意见及建议，由各中台模块、创业体、外部合作伙伴各自从内部挑选1~2名代表组成。
简单来说，平台治理后台的运转模式如下：核心决策层通过制定使命型战略来确定企业的使命以及就外部资源整合、内部创业生态营造等关键性问题做出战略抉择，另外还针对其他模块的重大战略变动做出最终取舍决断。除以上两点以外，还会通过“实时数据平台监控+不定期实地考察”的方式对各模块的战略脱轨行为进行纠偏。在上述治理过程中，以职能划分的专门委员会一直从旁提供必要的协助。核心决策层进行战略决策时，会召集相关的专门委员会和常驻利益代表一起参加，必要时会邀请平台相关模块（或企业外部）的专家参会并提供专业意见。
企业的战略治理大权集中于平台治理后台（尤其是核心决策层），但此处的战略治理瞄准的是战略方向和运转机制，不涉及具体的业务战略。
平台治理后台的结构简单，运转模式易理解，但搭建不易。首先，需要挑选或搜寻能够操盘使命型战略的极具战略眼光和能力的管理人才组成核心决策层。其次，高度专业化的专门委员会的组建也会存在人才匮乏问题。另外，常驻利益代表的产生需要建立在平台型组织架构基本整合完毕并且企业与外部合作伙伴的战略联盟关系基本建立的基础之上。最后，上述集权与民主相融合的治理机制的构建和运转也需要一定时间的磨合和改良。
平台治理后台与企业原有的最高管理层的区别在于：掌管的战略类型不一样，原最高管理层掌控计划型战略，平台治理后台掌控使命型战略，两种战略包含的具体内容、需要管理层具有的能力、适用的治理机制、对企业发展发挥的作用等都有很大的区别；集权程度及管控力度不一样，使命治理委员会的集权程度和管控力度远小于传统科层组织中的最高管理层，平台治理后台主抓战略方向和运转机制设计，具体业务战略不在其考虑范围内。
案例
总办——腾讯的最高管理决策小组
腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。
总办通过享有新业务开展与否的最终决策权和协调各业务之间的关系来引领腾讯的战略发展方向。
在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当它们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。
当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是就关键业务进行协作时，总办要站在中间，统揽全局、协调各方。例如当年的“3Q大战”，为了防止信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。