第一节 塑造平台型组织治理机制的着力点
《平台型组织》章节:第一节 塑造平台型组织治理机制的着力点,去读读网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
在回答“平台型组织所需要的究竟是一种怎样的治理机制”这一问题之前，首先需要弄清楚平台型组织相对于传统的科层制企业在组织架构和管理理念方面发生了哪些关键的变化，然后再找准着力点并打通“任督二脉”。唯有如此，才能让转型后的企业焕发出更强的生机，而不是出现休克。
平台型组织相对于传统的科层制企业，在组织架构和管理理念方面发生的关键变化如下。
1.组织架构方面
（1）游走在“管”“放”之间的民主化治理层
企业治理不再是高管层的特权领域，平台模块、创业体以及外部合作伙伴都应该获准参与企业的治理。平台型组织在顶层设计中就需要贯彻“共建共享”的理念。另外，治理层虽然已经不再是过去的事无巨细皆操心的“管家”，但也不能盲目地赶去中心化的潮流，彻底变成“甩手掌柜”也是不合适的。权力的下放是大势，但如何下放和下放的尺度则需要细细拿捏。
（2）兼具专业规模优势和敏捷性的开放化赋能中台
赋能中台的构建不是简单的“整合”二字可以概括的。基于效率原则，把所有可以被多个创业体共享的资源与能力整合到一个平台上，这只是构建赋能中台的第一步。对整合后的赋能资源池进行全方位的优化并推动其进化到一种更为高阶的状态，才能使所构建的赋能中台“内外兼修”，而不至于成为徒有其表的“豆腐渣工程”。首先，规模优势要得以充分呈现。其次，专业化程度要进一步拔高。再次，借助平台模块的积木化实现中台响应的敏捷化。最后，打开赋能中台的边界来使其能够自主的与外部进行资源交换。
（3）不是创业公司却胜似创业公司的创业体
创业体不是创业公司，因为它并不具有完整的公司组织架构，也不需要操心全盘的公司事务。但是，创业体又胜似创业公司，它必须能够在一定程度上自主决定自己的命运，从具体业务战略的制定到日常运营，创业体的冲劲、谋略和机动灵活性等各方面的素质都要不逊于甚至超越创业公司。授予创业体足够的自主权是一个必选项，但是多大的自主权才是足够的却没有一个定数。另外还需要注意的是，盲目的放权有失控的风险。
2.管理理念方面
（1）共建共享
平台型组织的运转需要从“吃大锅饭的时代”稳步进入热火朝天搞生产的“联产承包责任制时期”，企业中的每个人都要主动参与企业的建设，并有权分享企业的发展成果。
（2）金钱与情怀并存
只谈情怀容易饿死，只谈金钱又容易短视。平台型组织需要营造这样一种氛围：大家因为共同的使命聚集到一起，相互激励并彼此协作，共同推动企业走向辉煌，并最终使个人在精神和物质两个方面都获得满足。
（3）竞争与合作共生
平台型组织既鼓励合作也鼓励竞争，一切以能否更好地实践使命和服务客户为标准。在平台型组织中，既有彼此共生的合作，也有相互争夺养分的激烈竞争，唯有如此才能打造一个健康和谐并充满蓬勃生机的生态系统。
经过上述重重变化，治理机制的重塑需要在权利和资源的分配方面下足功夫。首先，权利线要重布，与之相匹配的责任和利益也要随之调整。另外，最重要的是，要巧妙设计平台与创业体的互动模式，明确创业体从平台获取资源的规则以及企业发展成果的共享方式。
然而，不同于打造组织架构时可以遵循一个普适的套路（整合所有能整合的，放开所有需要机动灵活的），治理机制牵涉的因素数量繁多且彼此的关系错综复杂，所以很难裁剪出一件可以供所有企业拿来直接穿的衣服。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，“因地制宜”是打造平台型组织配套的治理机制时所必须要着重注意的底线和原则。
很难想象这样的场景：华为采用了韩都衣舍的品牌小组模式还能保持现有的强大科研实力；韩都衣舍收紧对品牌小组的控制但仍能收获远超飒拉的新品量（韩都衣舍每年开发3万多款产品，超过飒拉历史开发纪录每年22000款的数量，已经是全球第一，并且持续保持淘宝第一女装的地位。平台型组织在塑造配套的治理机制时要根据自身的情况进行匹配性选择。