第四节 培育生态的核心中坚人才
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平台型组织的人才生态催生出3类核心人才，他们的成长引领人才生态整体能力的螺旋式上升。
•核心领导层——在企业中占据中枢位置，是审时度势的作战统帅，通过搭建治理机制促进资源的整合和有效利用。
•平台专家——先进武装力量的制造者和供应者，向一线提供关键技术和专业能力。
•前端创业者——负责精确打击的指挥者和冲锋者，一心只想胜利，是赢得新时期商战的主力军。
1.在任务中精进——专业平台基于知识共享和开放协作，实现人才在任务中成长
平台的专业工作者，如基础研发、投资管理、财务管理、人力资源、信息技术等专业人才是平台知识的供给者。
传统的专家人才能力素质模型如图7.1所示。
图7.1 专家人才的冰山模型
传统的专家人才能力素质模型强调封闭化的独立贡献水平，这种相对静态的马拉松式培养模式难以适应当前的组织发展需求。专业人才的快速成长需要跨系统、跨地域的知识共享；组织的复合型专业能力快速提升需要大量各领域专才的深度协同和协作；人才的多样化价值的凸显必须不断在动态实践中形成。为此，平台专家人才的培养呈现共享化、协同化、实践化的整体特征。
（1）知识共享
技术的“裂变”加速知识迭代，知识的更新周期越来越短，组织若不能及时更新内部知识，将很快被淘汰。数字化时代要求企业构建一个动态可共享的知识网络，知识的整合与集成让其获取变得充分与灵活。组织成员突破个人“知识金字塔”，成为网络中具有稳定性和可链接性的知识节点，不同知识节点之间的链接能促进知识的指数级增长，从而产生巨大的价值。
案例
腾讯公司的知识仓库——“创新中心”[1]
2006年7月，“腾讯创新中心”从腾讯公司深圳研发中心分离出来，是专门负责公司创新业务的公司级机构。其最高管理团队被称为管理委员会，由包括CTO、创新中心主任在内的5人组成。创新中心的职责是收集整理公司各个业务部门以及外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后再一次让公司员工评价。项目在进入创新中心后会由一个创意演变成一个可行的产品，直到成熟可供商用后，这个项目就会整体转移到其他一线的业务平台。因此，创新中心在腾讯公司知识管理中，对内收集员工的创意，对外汇总用户的灵感，逐渐成为公司的知识仓库。
（2）开放协作
跨系统、跨专业的知识共享是在知识的实际运用中实现的。当企业中某个具体项目聚集多领域专家人才的群体智慧，相互交流与灵活协作时，往往会收获更大的成果。专家人才也因此更系统地了解项目全貌并拓宽自身的专业视野。
此外，行业领先的企业除了大力引进外部顶级专家人才外，在建设国际化的一流专家人才团队、不断扩展其全球化的视野和提升世界级的能力上也不遗余力。企业鼓励内部人才加强与外部的专业交流，甚至参与外部攻坚项目的合作。如阿里研究院不断与麦肯锡、波士顿等外部咨询公司，及百度研究中心、滴滴政策研究中心等企业专业研究机构进行合作；欧莱雅利用其在组织工程学的毛发生物学领域的专业技术，与开发激光辅助生物打印技术的Poietis公司合作创造能够生长毛发的功能性毛囊计划等。
（3）动态历练
平台专家人才虽然不直接面对用户，但同样面对来自用户的多样化业务需求，需要及时补给“炮弹”援助。多任务挑战与动态升级对于平台专家人才的培养意义重大。
多任务挑战。传统专业人员成长来源于单一任务的成功，而今，专业人员的成长要面对日益复杂和不断升级的任务需求，而无法停留在单一的思维模式和狭窄的专业领域里。专业人才在多样化的任务中研究问题、解决问题，“历练终成集大成者”。
动态升级。给予平台专家人才的工作挑战应当是不断提升的，同时应持续激发他们的技术热忱和专业荣誉感。如3M公司的人力资源专家会不断获得区域和全球的项目挑战，得到不同层次的锻炼。
2.在创业中成就——创业者基于远大使命和平台支持在连续创业中成长
案例
“疯子”无招[2]
无招，本名陈航。在阿里巴巴实习一年后去日本11年，回到阿里巴巴后做过“一淘”“来往”，但都没什么起色，在集团里很长时间都是边缘人。但最终创立的“钉钉”让他打了个漂亮的翻身仗，钉钉这只独角兽成为阿里巴巴集团的战略布局项目，截至2017年9月30日，钉钉服务的企业组织数量超过500万家，成为全球最大的企业服务平台。2017年11月19日，钉钉宣布首次进入人工智能办公硬件领域，打造软件硬件智能化融合平台。
作为钉钉的创始人，无招有强烈的掌控欲，使命必达、追求效率，在阿里巴巴内部被称作“疯子”：一个执着得有些偏执的产品主义者。而钉钉内部也广为流传着一个段子：某天早晨，无招走进公司附近一家包子铺，一屉热腾腾的杭州小笼包下肚后，他兴冲冲地对一旁悠闲站立的老板说：“我们来个钉钉免费视频会议吧。”而当他还是“来往”的产品规划负责人时，初次见面的开场白一般是：“装来往了吗？用过多少次？每天都用吗？你同事用吗？用的时候有什么问题吗？”
“我必须、立刻、马上、现在就看到结果！”面对无招，开放平台负责人陶钧则经常私下埋怨：“看起来就跟要打仗似的，而且无休无止。”在钉钉1.0版上线前，陶钧差点没能顶住来自无招的压力。“钉钉的使命是让4300万企业解决移动办公问题。”无招要求他团队中的人要“像神经病一样热爱钉钉”，“我们是一个创业公司，我把每一个小伙伴都当成合伙人，他们应该对钉钉足够热爱”。
对照无招，我们可以勾勒出组织中创业精英的大致轮廓：
•“独立王国”的建造者：使命必达的企业家精神，对建功立业高度渴望；
•不确定性机会的捕手：敢于创新开拓与冒险，并具有屡败屡战的坚韧意志；
•有求必应的需求专家：专业而深刻地理解客户痛点，对满足和激发需求孜孜不倦。
这群人散发着与众不同的气质，有的甚至被人称为“疯子”或“怪咖”，但平台型组织愿意与其为伍，并投资他们、留住他们；平台的机会给予和内外部资源支持是他们的“成长加速器”，能够帮助他们快速实现组织价值与个人价值。
企业对创业人才的要求应当是一个宽泛的定义，需要营造一个宽口径的创业池，让内部员工踊跃跳入。联想公司围绕战略转型的方向，于2015年8月启动“小强创业”第一季，于2016年7月启动第二季。每季都有几百名员工报名，共产生了几十个项目。第一季有两个项目获得外部投资，一个项目以超级产品经理模式在公司内运作；第二季则孵化出联想照片大师和Easy VR两个项目。联想内部孵化出的App“茄子快传”（SHAREit），开发出速度最快的跨平台近场传输软件，已经成为印度市场最大的综合内容分发平台之一，在全球拥有2亿多用户。
（1）使命出发的创业引导
企业在选拔创业潜力人才时，除创业所需要的专业能力和特质外，使命、价值观和创业的强烈意愿是最关键的考虑要素。在创业征途中，由于外部利益诱惑和重重困难阻挠，前端创业者有可能会忘记创业初衷，最终与企业使命和战略背道而驰。因此，企业有必要让使命时刻在创业者脑中鸣响。
（2）鼓励连续创业
马斯克拥有5次创业之旅，阿里巴巴的无招创业不下3次，相对于马斯克的外部创业，阿里巴巴的容错机制和包容文化成为对内部连续创业者的有力支撑。不惧怕失败不等同于任由其失败，企业的干预应在分析失败、累积经验、培养心智、提升能力上做出努力。而对于有过成功经验的创业者，企业应当发展其迁移学习的能力，即有效地将一个领域内的专业知识与成功经验迁移应用于其他领域的能力。
（3）聚集资源为创业赋能
无论是谷歌“20%的创新时间”、3M的“15%的创新时间”，或是海尔和韩都衣舍的小微创业，都依托于企业平台给予的资源。这一资源大部分来自企业自身，或是平台连接外部获取。如海尔大学成立创业学院为创业者提供专业化的微课外，还邀请外部知名投资人和创业家为小微创业者讲课，通过开办创业训练营，集中强化训练创业者。韩都衣舍以韩都动力作为旗下创业品牌运营的服务商，开发了包含订单处理系统、仓储管理系统、企划运营管理系统在内的商业智能集成系统（BI），确保创业小组的有效运行；以韩都大学培养新人，及时补充小组分裂后的空缺……平台的赋能对前端创业团队成长的帮助非常大。
3.涅槃出凤凰——平台型组织领导层淬炼
在领导力“盖子法则”中，领导力就像是一个盖子，盖子的高度决定了组织效能的高度。平台型组织的领导力高度对平台型组织的健康运行产生巨大影响。
（1）平台型组织搭建中的领导力变迁
案例
雷军——从技术领袖到平台领导者
1998年，雷军出任金山CEO，2007年10月9日，金山公司在中国香港成功上市；12月20日，雷军宣布辞职。雷军直言：“金山上市以后，我休息了4周，但是休完假回来，我还是感觉很累，身心的疲惫依然没有解除，这样的身体状态不能做好本职工作。我想换一种方式为金山服务。像跑完马拉松一样，我需要休息。上市以后的金山是在一种稳健成长的轨道里，我可以放心。”在雷军出任金山CEO期间，他招募了一批优秀的工程师，并塑造了独特的程序员文化；他被员工称为“最用功CEO”，每天休息时间不到5个小时；雷军还会深抓员工细节和KPI绩效考核。
从金山离职后的3年，雷军成为天使投资人，共投资了17家创业公司，其中欢聚时代、猎豹移动、迅雷这3家公司成功上市。
但雷军志不在此，他将开启一段新的创业冒险。2010年4月，雷军成立小米科技。2011年，围绕小米的战略布局，雷军创办顺为基金，投资涵盖在线教育、移动电商、医药垂直平台、本地生活服务、社交等热门领域的多家公司，使其中一些公司成为小米的流量入口、应用软件、增值服务的棋子；在管理上，雷军反对工程师闭门造车，而是必须面对用户，工程师要在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通；此外，雷军对员工不设KPI，但将管理落实到日常的目标引导、项目进度评估与奖励中。
2013年，雷军开始布局小米的生态链。他对媒体说：“小米不是一家公司，而是由几十家公司一起构成的舰队。小米投资的每家生态链公司只做一个产品，而且专注在一两个品类的一两个产品上。”雷军为小米生态链设定的目标是，进入100个行业，激活100个企业，他说：“如果我要搞七八十个部门，就会累死人，我得把他们全部变成老板。”
由技术领袖到平台领导的转型过程中，有人发现雷军最大的变化是：空了，更为轻松和游刃有余，从过去的低头看脚转变为抬头看路。
①“父权式领导”崩塌与权责“混沌”中的迷茫
在信息不对称和组织边界固化的传统科层组织里，领导者掌握了最多的资讯信息并依靠行政命令自上而下地分配和核检任务，形成了极具权威的“父权式”或“家长式”领导。员工则在组织中言听计从、忠诚执行。
新型的平台型组织中，前端创业体与用户深度互动，在价值创造中快速处理信息和迅速做出决策，使领导者在信息资源把控上失去了原有地位；加之知识工作者的个性释放及对组织的依附性降低，发号施令的传统领导威权在新时代的组织中逐渐失效与崩塌。决策中心向前端转移，组织步入了权责“重构”的阶段。
那么，领导者如何守住阵地？是否有值得托付的人承接业务决策？脱离实际业务指挥后如何发挥领导者作用？成效不显著或出现问题时是否该马上收回权利？如何推动组织向战略目标方向前进？组织的平台搭建中，领导者如何面对组织的“混沌”状态……丧失了以自身为中心的“父权”，企业领导层充满迷茫和困惑。然而，正如经济学家凯恩斯所说：困难与其说在于提出各种新思想，不如说在于摆脱旧思想的束缚。改变领导者的心智模型，更多的是一种摆脱旧观念的思想修炼。
②从“强影响”到“弱影响”
在过去，领导者的一言一行对组织成员的思想和行动都产生了“强影响”，组织不得不对领导人的指挥能力、品格魅力、领导艺术等各方面均提出较高要求，企业的成败在更大程度上取决于是否拥有顶尖领导者。然而，以领导者为中心逐渐成为过去，理论界和企业界等纷纷提出关于针对新环境下组织领导力的要求，如柔性领导、隐性领导、云领导、轻足迹管理等，都在一一论证领导者的“强影响”已不符合未来组织要求。
德鲁克说，领导就是创设一种情境，让人们心情舒畅地在其中工作。新环境下的平台型组织领导者引领组织步入使命轨道、打造平台、成为撬动创业的杠杆，其本质上对组织的影响力是一种融合与引领的“柔性”弱影响力。脸书的COO（首席运营官）桑德伯格曾说，在很长的时间里，她都努力锻炼自己在开会的时候去倾听而不说话，一段时间后她发现，她与团队的关系不但更好了，而且团队的成长也更大。
（2）重启领导——平台领导力的一般模型
平台型组织运行需要面向未来的领导力，我们将它归纳为以下一般模型。
核心能力：战略思维、合纵开放、推动创新、人才培养、领导变革、灰度管理。
价值主张：用户至上、忠于使命、勇于改变。
六大核心能力根植于价值主张（见图7.2）。
图7.2 平台型组织领导力的一般模型
（3）六项核心能力
①以系统思维勾勒平台战略
“不谋全局者，不足谋一域”，新时期下，平台型组织的领导层需要以系统、全局性、长远的战略思维解决企业前瞻性、根本性的战略发展问题；重新思考如何面对复杂多变的内外部环境和驾驭新的挑战，并将大部分精力放在如何解读未来战略和把握未来发展方向上。
②以合纵开放发展组织共同体
苏秦，战国时期著名的纵横家、外交家和谋略家，他提出合纵六国以抗秦的战略思想，并最终组建合纵联盟，使秦15年不敢出函谷关。合纵，意味着领导者应当具备外向型视野、创新意愿、互补思维和价值共创理念，以全面开放的视角和行动联合内外部资本、技术、人才和能力；而开放对于企业的持久发展具有重大意义。
③释放人性推动创新
知识经济时代，人本主义已经深入渗透组织的血液中。洞察人性、释放人性、满足人的需求在新时代下的组织讨论中成为重要话题。当被释放的人性与企业需要的创新相结合时，组织将迸发出巨大的创新活力。
④培养他人使众人行
新型组织中的领导者不再是单打独斗的英雄，而是要形成领导梯队和结成领导联盟“使众人行”，以更好地执行战略、践行使命。在平台型组织中，“草根”创业者是创业体的领导者，他们跟随创业体发展的脚步成长，然而从管理自我到管理团队，甚至管理跨职能团队所需的领导力与日递增，创业者的个人领导能力成长速度很可能跟不上组织的发展速度。因而，好的领导者不仅要激发创业者的成功渴求，更要挖掘他们的能力潜质，培养他们匹配团队成长的领导能力。
⑤领导变革的定力和牵引力
变革大师约翰·科特发现，70%的变革无果而终，只有10%的变革超出预期。这是因为企业往往关注变革本身而忽视了领导者是变革成败的关键。我们常常看到领导者遇到局部的困难便对变革能否成功持怀疑态度；在变革的关键环节，习惯性地畏惧和逃避。变革领导力贯穿整个变革的过程，从传统组织到平台型组织的跨越中，平台型组织领导者需要有背水一战的决心、舍我其谁的勇气和潜移默化的智慧，为组织灌输全新的理念，推动组织走向未知的未来。
⑥以灰度管理呼应人才生态
领导者的重要职责是创造一个“场”，让人才生态在这个“场”内繁荣发展。企业文化便是领导者创造的“场”，它不直接决定人才生态发展，但具有最持久的影响作用。然而，文化往往根植于领导者个人色彩，个人色彩越浓，组织文化就越贴近于领导者的思想和行事风格。如马云的武侠情结形成了阿里巴巴的“武侠”文化和“太极”文化，华为的文化也具有强烈的有所为有所不为的任氏风格。平台型组织中，人才的引进、嫁接或共享构筑了多元的人才生态，领导者对组织中创新和试错的宽容度将决定组织生态的成长速度，如何进行适度的“灰度”管理将是对领导层的一大挑战。
（4）3个价值主张
①时刻校准“使命指针”
领导者的行为对使命的忠诚更像是一种组织承诺。领导者不仅要在个人的话语和行动中强调使命，更应当领导组织成员建立共同的使命承诺。领导者校准使命意味着下面这些行为主张：
•在行动和决策前思考使命；
•向组织成员传达使命具体是什么，澄清使命的误区，强调使命要求；
•在人才招募、发展时考虑其对使命的认同；
•在组织中提供机会，让大家互相讨论和确定使命，加深理解使命的内涵；
•帮助他人在工作中融入使命的引导，确保达成一致的使命认同；
•反复审视过去和现行的工作有无违背使命，进行调整；
•在冲突下坚持践行使命。
②聚焦用户价值
当一些企业将“以用户为中心”视为陈词滥调时，这句话恰恰被苹果、脸书、谷歌、亚马逊、小米、华为等国内外领先企业视为企业发展的铁律。领导者聚焦用户价值意味着以下这些行为主张：•洞察市场和关注需求，实现客户驱动的产品开发、生产、销售等过程；
•决策时，始终将用户体验和利益置于首位，尽最大努力为用户创造价值；
•建立“以用户为导向”的整体业务流程与机制，加速用户响应速度；
•持开放的态度重视业务一线的反馈和建议，倾听来自用户的声音；
•精心打造和贯彻“用户至上”的文化，树立为客户创造价值的价值理念。
③提升革新的“勇气量级”
领导者是组织革新的精神领袖和行动担当，领导者的积极探索、勇于创新、开拓进取是组织无形的助推器。勇于革新意味着以下这些行为主张：
•敢于“自我”革新，宣示革新的决心，增添组织成员的信心和力量；
•重新审视过去的经验与打破固化的教条，重建符合现状的方法论；
•在重大问题上临危不惧、开放自信、敢于突破、勇于决策；
•具有跟随时代脉搏的新视野、新思想、新观念，并大胆在企业实践中探索。
一场史无前例的“人才生态革命”扑面而来，人才能力的变革成为从根本上动摇传统组织的起撬点，组织的人才生态通过包容多样、保持开放、持续连接和与环境共同演进，将日益彰显对组织竞争力提升的巨大推动力。
谁能创造一个最优的人才生态，谁就将是未来的赢家。
向人才生态进军！
本章小结
管理的每一次进步，都源于人的革命，平台型组织对人才的需求更加特殊。不同于传统组织只追求人才与岗位的适配，开放且灵活的平台型组织需要搭建的是人才生态。
人才生态作为组织最核心的生态资源，以企业使命为指引、人才高度自主驱动、与外部开放连接、内部动态迭代，并且基于数字与智能技术有效提升管理。
平台型组织如何搭建随需调用的人才网络呢？
1.打破人才边界，基于组织对能力的多样化需求，破除行业、地域、等级、企业壁垒。
2.建立多节点、多通道的人才连接，如快闪、按单聚散、合作、嫁接、共享人才。
3.人才管理智能化，建立人才素质、技能、偏好等动态数据库，精准识别，智能配岗。
平台型组织在获得人才之后需建构“共生共赢”的人才治理体系，要点如下：
1.共守承诺——实现使命与价值观高度协同；
2.共创事业——最大化赋权赋能和强化目标引导；
3.共享利益——构筑中长期利益共同体。
平台型组织的核心人才有3类：核心领导层、平台专家、前端创业者。他们的成长引领整个人才生态的螺旋式上升，这3类人才的特质和培养方式完全不同。
1.平台专家在专业平台上通过知识共享、开放协作和动态历练实现成长。
2.前端创业者在远大使命引导下，受到平台支持，在不断创业中成就自身能力。
3.核心领导层在能力变迁、权威衰退、影响减弱中通过重构领导力获得涅槃重生。
[1] 资料来源：马化腾：“影子”领袖，林涛、尹生、申音，中国企业家，2007/8/1。
[2] 资料来源：钉钉创业史：保持疯狂，和中小企业在一起，亿邦动力网，http：//ebrun/20170708/237393.shtml。