第三节 共生共赢的人才治理
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人才的开放连接、个体的个性发挥和能力自主发展，使得组织的人才生态看似如同一盘散沙，那么，组织的向心力、凝聚力又是如何实现的呢？
1.共守承诺——实现使命与价值观高度协同
随着传统组织向平台型组织转型，权力体系坍塌，组织无边界，个人成为主体，组织吸引人才进入，并提供个人与市场机会连接的平台，个人在组织的尊重与信任下释放创造力，实现个人成就。这意味着，个人与组织的地位发生了巨大变化，二者的关系再也不是停留在固定僵化、充满官僚气息的“雇佣关系”上，而转变为自主平等的“契约关系”。这种契约关系的最佳发挥则依赖于二者基于相同理念而形成的心理契约。
以使命与价值观为核心的组织认同是组织目标与个人目标耦合的基础。“实现终极使命”和“履行核心价值观”是人才和组织相互认同的约定和承诺，既保证使命与价值观的核心地位，又确保人才在生态中的自由化发展。
小米的首席执行官雷军曾表示：“小米最重要的使命是改变中国人对国货的印象。”小米的技术创新与商业模式的探索都围绕这一使命，使小米在短短几年内成为“新国货”的代言人。雷军曾说，他认为的人才是和他一样想改变这个社会，想把产品做好，有能力、有责任心、有自我驱动力的人。
案例
小米真正的壁垒在于梦想和使命[1]
一、梦想和使命
我们需要回顾一下过去：小米是一家什么样的公司，当初我们又是为了什么而出发？
我们立志用极客精神做极致的产品。因为极客精神，我们才会对这个世界充满好奇心与爱，我们才会不断追求极致，才能保证做出用户喜欢的产品。也因为极客精神，我们聚集了一大群才华横溢的工程师和设计师。
我们希望用互联网思维干掉行业的中间环节，干掉一切不合理的暴利。无论是成本定价的策略还是电商直销的渠道特点，小米一直为提升行业效率、降低用户的购买成本而努力。
甚至，我们期待让全球每个人都能享用来自中国的优质科技产品。让中国的科技创新赢得全球的赞誉，这是中国制造业、软件业、互联网业几十年不断追寻的使命，现在已经落在我们肩上。
我们的愿景就是“让每个人都能享受科技的乐趣”。把科技带来的乐趣与幸福感分享给更多的人，做快乐的传递者，这是我们每个小米人的光荣与梦想。
二、真诚与热爱
我们每个人都知道，小米是一家很“变态”的公司。为了代码质量好一点点、为了用户体验好一点点、为了产品品质好一点点，我们每个人都不惜加班加点，一天工作十几个小时，甚至通宵达旦。
为什么要那么拼？还能拼得如此快乐呢？因为热爱！
因为我们每个人内心都喜欢这件事情，我们希望做出能让自己满意的产品！只有自己满意，才能让“米粉”满意，才有机会让同行真心认可！因为热爱，我们每天都在跟自己较劲，一遍一遍打磨每个细节。小米的竞争力来自热爱！
研发环节我们强调“极致的产品态度”，制造环节我们强调“真材实料”，服务环节我们强调“和用户交朋友”，定价环节我们追求“硬件成本价”，这些都是小米过去成功的关键。其实，就是保持真诚的态度！
所以，小米真正的壁垒和永续的动力是真诚和热爱。真诚，不欺人也不自欺；热爱，全心投入并享受这些。真诚与热爱，我们简称“真爱”。
从平庸到优秀大体可以靠天赋与勤奋，而从优秀走向卓越，“真爱”才是关键一步。如果没有“真爱”，我们撑不过未来漫漫征途，忍不了创业路上的寂寞。“真爱”是面镜子，能照见自己真实的内心。4年前，一锅小米粥，喝完就开始“小米加步枪闹革命”，充满“革命浪漫主义情怀”。当初创立小米，就是因为我狂热地喜欢手机数码产品，我想做出能给大家带来快乐体验的手机，我想做一家员工和用户都真心热爱的企业！
就是因为这些，8个老男人才会重新出发，一起创业。有真爱，无所畏，一路上遭遇的质疑和险阻只会是我们日后回望时的勋章。
真爱无敌！
三、为梦想和使命而战
过去的成绩归功于每个小米人，大家共同努力，才造就了小米的今天！也归功于小米家属，谢谢大家的理解和支持，才有小米的辉煌！
但无论多么耀眼的成绩单，都已经过去了，一切都需要重新开始。
我们将全力为理想与使命而战，我们的梦想在全球，我们的征途是星辰大海。小米，不是某一个人的小情怀，而是一群人的光荣与梦想，一个时代的机遇和使命。
2.共创事业——最大化赋权赋能和自发型目标引导
随着人与组织的关系改变，人才成为组织共创事业的伙伴。在共创过程中，组织对人才“赋权赋能”成为共创事业的物质基础，同时，人才自发朝向使命与整体目标行进则离不开组织的目标引导机制。
（1）最大化赋权赋能于人才
为了追求企业的整体利益，组织要最大化地授权与赋能于人才，让他们感受到自己是事业的主人，迸发出巨大的创造力。
首先，领导者角色转变对于权利下放起到重要作用。领导者在共创过程中不再充当家长、救火队员、警察，而是教练、导师与伙伴。
其次，组织应向贴近客户、直接创造客户价值的一线员工充分授权。为了确保平台型组织业务需求响应、项目资源对接、人手补给调用、项目预算调整等决策能及时跟随市场变化，必须授予一线客户经营者最充分的权利。
员工获得了与业务相关的决策权，并不等同于员工就能很好地响应客户的需求。组织还需建立一系列机制赋能于员工。
•资金、资源和能力的随需随调。加大对于平台上的基础研发、供应链管理、信息技术等方面的资金投入及资源整合，并随时供一线随需调用。
•能力的加速培养。通过针对性培训、团队支持、业务机会创造等加速人才成长，确保个人发展需求被及时关注与满足。
•机制保障。建立资源能即时获取、协作能便捷实现和信息能自由共享的保障机制。如业务快速响应机制、协作机制、信息交互机制等。
（2）整体目标引导机制
在赋权赋能的基础上，要确保形成推动整体目标实现的合力，则需要一种新的去威权化、去层级化的目标引导机制。当前的人才与组织，应当始终以一种平等的事业伙伴关系开展“对话”，从过去单向化的“目标管控”转变为伙伴式的“目标引导”，从而将个人或团队事业引导到组织发展的整体目标上。
商讨目标。当平台型组织划分出一个个前端创业体，市场需求的满足即是创业体为之奋斗的目标，“人人都是自己的CEO”，事业目标的弹性空间随之加大。以此为前提，基于外部市场空间与客户需求、自下而上的目标商讨与制定成为平台型组织共创事业的有力支点。
过程引导。目标导向机制在目标实现过程中尤为重要，其中，常用的便是绩效管理。然而在过去的绩效管理机制中，无论以哪种方式，由于其评价标准与如何满足市场需求之间存在着太多的“隔热层”，组织目标的实现容易大打折扣。显而易见，使命型战略驱动及人才自主管理的平台型组织运用管控严苛的绩效制度不合时宜，因此平台型组织需要构建一整套通过自发的讨论和主动的调整实现的目标对齐机制。
案例
谷歌的OKR绩效管理系统
谷歌运用OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果）工具进行战略意图的分解、传达和考核，被当下许多企业所推崇。OKR是指在一定周期内为企业和团队设定目标，同时在每一个周期结束时评估团队目标的执行和完成情况。谷歌在所有投资的企业进行OKR系统的培训和实施。个人、团队或项目自主地提出自己周期内的OKR目标，周期结束后相互评价，评价结果不与薪酬待遇和晋升关联。因此，它不同于自上而下的传统KPI，更注重目标实现过程中的适时引导。OKR的本质是一个辅助于考核和针对目标与结果的“沟通”工具，它的使用者会时刻将目标、结果与个人的行动相对照，并清晰地了解个人及团队努力的空间，从而使组织实现最大化的自主驱动，在化管理于“无形”的基础上追求组织的卓越。
3.共享利益——构筑中长期利益共同体
平台型组织必须确保人才与组织之间构筑一个紧密的利益共同体。组织要确保价值回报机制真正保障那些全力以赴的价值创造者的利益，使其与企业利益紧密持久地捆绑在一起；将人才的价值回报与企业长期增长发展相关联，通过工资、奖金之外的股权激励等中长期激励方式使人才不仅重视短期业绩，更关注企业的长久利益。
近年来，“合伙人制”越来越受到企业关注，以永辉超市为代表的企业不断探索“合伙人”模式更深层次的应用。海尔的创客、万科的事业合伙人、永辉的各层级合伙人、苏宁的事业经理人等都成为这些企业主动探索的成果。
合伙人机制通过牵引内外部人才自发驱动、自主经营来与组织共同创业，最终实现个人与组织共赢。平台型组织的合伙人并不局限于过去的高层管理者，它覆盖了一切与企业利益捆绑的合作伙伴，内部符合要求的员工都能成为企业的合伙人，外部的利益相关者也有可能被纳入合伙范畴。如万科的合伙人2.0版本中，合伙人概念适用于离职创业员工，郁亮曾表示，原万科高级副总裁肖莉、毛大庆离开后，依然是万科的外部合伙人。他们虽然在万科没有行政职位，但仍然在某些方面持续为万科做贡献（参见表7.2）。
表7.2 部分企业中长期激励计划
[1] 资料来源：雷军的内部信，小米论坛，http：//bbs.xiaomi.cn/t-10496036。