第三节 成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程
《平台型组织》章节:第三节 成就平台型组织必须进行的数字化奠基工程,去读读网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
1.构建坚实的数字化变革推进组织
平台型组织的数字化奠基是一项规模浩大的工程，需要大量的前瞻性思考和不断的创新试探，因此需要构建坚实的变革管理组织来进行全面的设计和逐步推进。
首先，构建平台型组织的智能化大数据系统是一项涉及全员的深度变革，因此必须成为企业领袖挂帅的一把手工程。
智能化和全景化的数据平台建设是对先进生产力的全面运用。随着商业竞争的深化，企业之间的竞争越来越少依赖资源的规模或所谓的地域壁垒，先发优势、技术的前瞻性应用和基于前瞻性技术的商业模式创新成为决胜于数字经济时代的核心。能否成功构建智能化、全覆盖、实时化的大数据系统，不仅事关平台型组织的运作效率，还关系着平台型组织能否真正转变成客户导向，创新为需要的新商业模式。因此，可以说大数据系统构建是平台型组织领导者必须亲身推进的第一号工程。否则，缺失大数据系统支撑的组织平台化，因为缺乏大数据为基础的向前端赋能，极容易沦落成一种简单的包产到户，短期内对成本节约会有帮助，但从中长期来看却极有可能丧失其作为大企业存在的所有优势。
其次，平台型组织的大数据系统涵盖企业内外，包容了平台所涵盖的所有生态参与者，因此应该建立强有力的跨企业联合推进组织。
平台型组织的大数据系统建设涵盖了前端客户、中间的内外部所有创业体、资源中台端的所有内外部资源能力提供者，及其他的所有外部互补合作者。构建一个涵盖所有覆盖对象的数字化项目团队，让大家都来献计献策，最终将对系统的高质量形成产生巨大的推动作用。
最后，平台运行的大数据系统是一种囊括业务和数据，包容虚拟和真实的全新商业系统，需要业务层的参与和主导推动。
平台型组织的大数据化和智能化绝不仅仅是CIO（首席信息官）或信息总监的任务，平台型组织最终构建的数据系统是一个包含虚拟和真实的商业全息系统，因此需要业务深入参与其中，并且主导整个数字化的方向和进程。只有这样，平台企业的数字化才能真正与业务深度融合，机器学习的人工智能才能真正解放业务管理者的精力。
案例
通用电气的战略转型
随着大数据和信息化的不断普及，数字化成为工业产业的基石。为了把握巨大的产业机遇，2010年，通用电气的CEO伊梅尔特毅然决定战略转型，反守为攻，抓住工业产业转型的下一波生产力，即专注于通过为工业组织提供先进的软件和数据为其带来新价值。
2015年，通用电气在全球成立了新的业务部门通用电气数字集团，并将原有的软件和IT职能部门并入其中，旨在加速组织的数字化转型，构建企业的数字工业能力。
为了深化对数字化战略的变革进程控制，通用电气设计了一个“高度连接”的顶级组织架构（见图8.1），以快速衡量并适应业务和能力建设的需求。该组织结构下通用电气数字集团与通用电气事业部水平/垂直进行交叉管理。在水平能力上，布局Predix平台、资产效能管理（Asset Performance Management）、辉煌制造（Brilliant Manufacturing）等所需要的数字化能力；在垂直行业，通用电气的每项业务，如通用航空、通用医疗等都会在水平能力之上做垂直扩展，包括垂直领域的数字化应用和解决方案等。在这样的组织布局下，寻找水平与垂直指标之间的平衡点变得非常重要，为此通用电气的每个事业部都设置了一位CDO（首席数字官），他们既向事业部CEO汇报，也向通用电气数字集团的管理者汇报。“双重汇报”的管理模式，有效确保了通用电气数字集团构建与其业务相关的数字化能力，同时确保现有业务充分利用了通用电气数字集团的核心优势。CDO在通用电气的数字化转型中发挥着至关重要的“连接”作用，他们推动技术与业务的能力对齐和相互问责，确保业务战略和数字愿景的一致性，并助力通用电气实现端到端的数字化业务战略。
图8.1 通用电气数字化的组织架构设计
资料来源：http：//doit.cn/p/283618.html。
2.稳步推进，开放构建坚实的智能化大数据体系
平台企业的数字化系统工程至关重要，但看上去却颇为艰难，一方面是技术趋势难于把握，另一方面是投入将十分巨大。转型平台组织的企业到底该如何务实地实现自身的数字化转型呢？一般来说有两种模式。
（1）构建企业的私有云，打造一个具有专有特征的智能化大数据平台
部分企业为了实现面向未来的竞争力，构建以客户为核心的平台，在逐步实施物联网、智能制造和移动互联的信息系统之外，投入巨资建设企业自有的数据中心，并通过一系列开源软件构建自身的云平台。
这种通过自有投资构建以云平台为核心的大数据系统的模式，其优点在于可以根据企业自身的业务定制数据中心的布局，云平台操作系统的功能和各种云端应用，对业务能形成更加个性化和贴身化的支持。缺点在于难度很大，需要有庞大的专业数据化和信息化团队，投入也非常惊人，一整套成型的IBM数据中心动辄在1亿美元以上。与此同时，由于单个企业的云计算需求频次不高，因此在巨额的资源和资金投入背后其实是巨大的浪费。许多自建私有云的企业为了提高投资回报比，纷纷开展了各种样式的对外公有云服务。但这一领域的竞争毫无疑问将非常惨烈，根据IDC（互联网数据中心）的预计，未来云计算领域的规模起点将非常惊人，初步估计至少在百亿元级别。毫无疑问这将是互联网巨头的领地。
因此，我们建议，除非特别有必要，一般企业在实现数字化的过程中，不建议立马构建企业的私有云，以避免技术的巨大压力和投入的巨大浪费。
案例
金融云平台——平安云
平安科技自从2008年成立独立公司以来一直耕耘在金融IT的前沿，近一两年开始从专注于服务平安集团向做金融IT产品方向转型。平安科技目前的研发内容涵盖投资、保险、银行以及互联网领域，有6000多名研发工程师、互联网技术专家。
虽然平安云是从自建数据中心的私有云开始建设的，但它从一开始就以公有云的多租户方式来设计整个平台，并且以客户为中心的方式来提供各种服务。
目前的平安金融云聚焦于大金融行业客户，通过为客户提供软件、数据、网络、征信等一系列增值服务，构建起金融同业共生共赢的“超级购物中心”。同时，它还利用创新的高可用架构和自动化运维平台为用户提供可靠的基础设施服务，打造适合金融行业的安全体系、符合CSA（云安全联盟）规范的有强防护能力的云计算平台，满足监管（一行三会）要求，为金融行业客户提供合规、便利的一揽子云计算服务。
平安云目前已在金融行业处于领先地位。截至目前，平安云覆盖了平安集团90%的核心系统群，超过60%的生产子系统入云，并同时支持了数十家中小银行的应用系统，万家诊所、平安好医生、前交所等多家快速成长的创新公司也通过平安云的云计算能力支持实现了成功创业。
（2）以公有云为基础，逐步奠定企业的大数据基石
实现智能化和大数据化的另外一条路就是以公有云为基础。根据当前外部服务商的模式分类，这一模式也可以分为3种。
①IaaS（基础设施即服务）
IaaS是通过租用公有的服务器资源，建构自主的操作平台和云端应用体系，其优点在于大幅节约数据中心投入的同时，服务器的存储空间和计算能力具有较强的弹性。
一些大的IaaS公司包括阿里云、亚马逊、微软、VMWare、Rackspace和Red Hat，不过这些公司又都有自己的专长，比如亚马逊和微软提供的不只是IaaS，它们还会将其计算能力出租。
②PaaS（平台即服务）
PaaS是面向软件开发者的服务，云计算平台提供硬件、操作系统、编程语言、开发库、部署工具，帮助软件开发者更快地开发软件服务。这不仅将节省企业在硬件上的费用，也将极大限度地降低企业进行应用开发的技术难度，大幅加快企业的数字化进程。
做PaaS比较出名的公司包括：谷歌GAE、阿里巴巴ACE、百度BAE、新浪SAE等。
2017年11月7日，IDC发布了对2017年上半年中国公共云PaaS市场的调研结果，阿里云以27%的份额保持压倒性领先，是第二名的近3倍。结合IDC上一份IaaS市场的报告（阿里云第一，占比47.6%），可以看到这家公司已经在全面主导中国市场。
③SaaS（软件即服务）
SaaS是最成熟的云计算服务类型，在云计算真正变得火热之前，软件即服务本身就已经是一个非常流行的概念。SaaS的目标是将一切业务运行的后台环境放入云端，通过一个瘦客户端——通常是Web浏览器，向最终用户直接提供服务。最终用户按需向云端请求服务，而本地无须维护任何基础架构或软件运行环境。SaaS同PaaS的区别在于，使用SaaS的不是软件的开发人员，而是软件的最终用户。
SaaS领域当前还是百花齐放的局面，而且分散在各个应用领域，其中比较集中的是CRM应用，目前比较领先的SaaS服务商包括客户管理服务赛富时，储存服务Box、Dropbox，社交服务脸书、推特、照片墙（Instagram）等。
对于处于不同数字化起点，具备不同的数字化技术能力的平台企业来说，数字化的道路选择可以不同，具备较强技术能力的企业可以选择IaaS模式，但它需要企业自主开发各种操作系统和语言支持工具，难度无疑非常巨大，而技术能力一般的公司可以选择PaaS模式，它在成熟的操作系统支持上可以加速开发各种云端应用，如果企业不具备较好的数字化技术能力，那么选择好的SaaS服务商将成为最佳选择，这样企业只需要在浏览器端进行各种应用操作，就可以尽享先进的云计算带来的好处（见表8.1）。
表8.1 外部服务商3类服务模式比较
3.强化企业内部实现数字化转型的意识和能力
若想成功推进企业的数字化转型，在投资于基础设施和软件的同时，企业必须强化全员的数字化意识，形成应对变化更快、协作水平更高、容错意愿更强的数字化企业文化。这主要体现在以下两个方面：其一，团队内部形成强大的合作氛围，鼓励各方通过开放合作的方式（内部和外部）来更好、更快地解决企业遇到的问题；其二，鼓励创新的工作方式，形成新的电子化员工行为。比如，通用电气创建了Predil开放式软件平台以吸引更多优秀的人才参与产业互联网程序的开发，该平台在2015年有超过4000名工程师参与，并开发出超过50万个程序。
另外，为了更好地推进企业的数字化，企业必须大力投资于内外部伙伴和员工应用数字化工具的能力。
在过去，组织面临的最常见的挑战在于技术团队和业务团队犹如生活在两个世界，相互之间语言不通、思维不同。在全面进化的数字时代，这已经形成组织发展的严重障碍。
在数字化时代，组织对人才的技能要求发生了变化，使用大数据分析工具、社交媒体平台和各种移动设备不只是某些专业技术人才所需具备的能力，企业全员都必须是同时精通数字技术和业务知识的复合型人才。
企业必须高度重视员工的数字技术能力提升，持续实施针对员工的数字化能力提升计划，使得充满活力和创造力的员工和内外部伙伴能充分融合到智能化和全景化的数字系统中去，才能充分挖掘数字技术带来的巨大潜力，让数字化的生产力发挥到极致。
案例
通用电气的文化变革
转型并不重要，除非你拥有一种“愿意和能够接受转型”的文化。通用电气在全面数字化转型之初就强调文化变革，通用电气认为需要开发快速决策、迭代改进循环和持续人员管理流程等必要的流程，以确保文化不会拒绝转型。同时，企业必须“看起来像一个快速发展的科技公司”，给员工创造真实感和创新的环境。为此，通用电气尝试了以下5个步骤。
步骤1：推出通用电气“信仰信念”模型，它包括：
•客户决定我们的成功；
•保持精益求精；
•学习和适应胜利；
•赋能和激励彼此；
•在不确定的世界中提供结果。
步骤2：开发FastWorks模型（见图8.2），一个将精益创业与敏捷开发原理相结合的核心方法论，帮助通用电气更快速地迭代，更具备创业精神，并始终在建设为客户带来更好“成效”的产品和服务。
图8.2 FastWorks的核心原则
步骤3：改变绩效考核和人才管理机制，实践实时反馈工具“PD@GE”。这个工具结合FastWorks，员工可以根据实际情况实时调整目标，进行快速目标修正，同时鼓励员工通过该工具横向发展自己的技能覆盖面。该举措被通用电气称为“确保所有员工与通用电气信念保持一致”的机制，助力通用电气进一步构建互助互信的企业文化。
步骤4：招募数字化人才，并提供与全球领先的软件公司相匹配的招聘形式和薪酬水平。通用电气频繁向微软、亚马逊、苹果、脸书、谷歌等科技公司的工程师和数据科学家抛出橄榄枝。通用电气数字集团的CEO哈雷尔·科迪什（Harel Kodesh）就是来自曾经领导过微软和VMware团队的移动和云计算专家；通用电气软件战略的核心产品Predix则由苹果Siri的创始团队成员戴伦·哈斯（Darren Haas）执掌。
步骤5：将通用电气总部搬到美国波士顿市中心，这是世界上最具创新力的技术中心之一。办公楼在设计上也迎合了软件开发者自由的工作方式，敞开式平面布置，长条座椅、沙发、白板，以及可以俯瞰地面和餐饮区的露天阳台，应有尽有。
通用电气通过文化的全面变革，成功推动了企业全面的数字化，并成为工业互联网领域的领导者。[1]
平台型组织从诞生开始，每个血管都流淌着数字化的血液，每个毛孔都呼吸着数字化的空气。作为天然携带数字化基因的新生代，充分运用不断发展的各种现代数字信息技术，前瞻建设高度智能化和全景化的数字化商业系统，全面构建高速敏捷和开放的数字化企业文化，平台型组织就能携数字化之风雷，彻底摧毁僵化和封闭的旧商业。
本章小结
在技术快速跃进的新商业时代，数字化技术是平台型组织的生存根基，全面互联和高度智能化的数字技术能帮助组织变得智能，并占据商业食物链的顶端。
平台型组织的数字化与传统组织的信息化有根本区别。其实施目的是快速应变以满足客户。起点在于洞察客户需求，覆盖范围由外而内，连接整个生态，数据深度达到全息化程度，而数字处理能力也远超传统的人工分析水平，达到机器智能水准。
平台型组织数字化体系的基本结构包括：客户端即时互联的全景化数据平台、由外而内具有自洽智慧的智能化信息系统和智能装备、完善的数字化底层设施和强大的数据大脑。
建构平台型组织必须进行的数字化奠基工程包括下面3步。
1.建构坚实的数字化变革推进组织，领袖挂帅，建构跨企业联合推进组织，全员参与，业务层主导推进。
2.稳步推进，开放建构坚实的智能化大数据体系，建构企业的私有云或借助公有云，完善企业的大数据基础。
3.强化企业内部实现数字化转型的意识和能力，开发和推出模型、改变考核机制、招募数字化人才、推动文化变革。
[1] 资料来源：通用电气：从全球工业巨人到顶级软件公司，https：//doit.cn/p/283618.html。