第三节 平台型组织的经济学解释及误区
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1937年，26岁的青年经济学家科斯发表了著名的论文《企业的性质》，并凭借此项研究于1991年获得诺贝尔经济学奖。科斯在文中提出了企业为何会存在，以及企业的边界问题的思考，推出一个重要概念：交易费用。他认为，企业这种组织形式在市场中的存在意义主要在于，企业的权威或命令型治理产生的组织成本要低于同类交易的市场交易费用，而企业的边界在于，当企业的复杂程度使得边际组织成本等同于边际市场交易费用时，企业的边界扩张就将终止。
1985年，威廉姆森（2009年获得诺贝尔经济学奖）继承和发扬了科斯理论，进一步明确了企业和市场一样，都是一种基于契约的治理结构，并根据资产专用性、交易频率、交易不确定性的不同所产生的交易费用的区别，将不同契约的最佳治理模式分为4类：基于古典契约的市场交易、基于新古典契约的三方治理、基于关系契约的双方联盟和统一化的科层企业治理。
具体来说，威廉姆森认为的最佳匹配范式包括以下几个。
1.不存在专用性投资的标准契约，无论交易频繁与否，以及不确定性程度如何，都适用于用古典契约来实现市场交易。
2.对于存在资产专用性的契约，特别是长期契约而言，它们通常是不完全契约，不太可能依靠作为法庭的第三方来实施，此时有两种选择：一是再建立一层治理结构，依靠第三方来实施契约，这种契约被称为新古典契约；二是实行双方治理或者统一治理，这属于关系契约。
3.如果这种契约关系涉及的资产专用性程度较高，但是交易频率较低，交易所得收益不足以支撑一种专门的治理结构，那么就实行双方治理，即贝克尔等人所说的“关系型契约”。
4.如果这种契约关系涉及的资产专用性程度较高，而且交易频率也很高，交易所得收益足以支撑一种专门的治理结构，那么就实行统一治理，即双方一体化为一家科层企业。[1]
具体的契约治理选择如表2.2所示。
表2.2 适合不同契约关系的治理模式
继承了威廉姆森的研究，2016年获得诺贝尔经济学奖的哈特通过对科层企业内部的委托代理成本进行深入研究，进一步深化了企业的性质和边界问题，他提出企业的委托代理也是一种不完全的契约关系，因此必须要通过剩余控制权和索取权（产权和收益分配权）的明确来降低委托代理中的不确定风险和机会成本。而传统科层制企业正是因为发挥企业家作为剩余控制权和索取权的最后受益者作用，才能相对于市场交易产生较低的交易费用。
科斯、威廉姆森、哈特，他们通过不完全契约理论对工业企业的解释，揭示了正统经济学领域仅仅将企业看作投入产出函数黑洞的荒谬之处，从而构建了一整套以研究传统工业企业为标的的新制度经济学框架。
互联网时代到来之后，许多企业都懵懂地感觉到透明和对称的互联网技术将全面颠覆传统企业存在的经济学逻辑。特别是随着互联网技术的深化应用、数字技术推动的外部变革加剧，科层繁多的传统金字塔组织越来越感觉到身躯沉重，难以在这个巨变的时代优雅而灵活地舞蹈。许多企业为了增强灵活性，避免整体覆灭的风险，干脆通过小微、阿米巴、员工创业等模式将企业拆小，逐渐摆脱过去的井然有序，而解体成一个包裹着各种市场交易的“喧嚣集市”。这一系列变化，令传统的科斯框架显然无法招架。
沿着新制度经济学的思考逻辑，我们来看看数字化和互联网技术到底如何影响了企业存在的经济学意义。
在企业内部，多维大数据的形成和从客户到供应链末端的即时链接信息系统使得企业的治理相对容易，企业家作为最终剩余享有者的管理协调成本大幅降低。因为数据本身的集成和BI（商务智能）系统的发展，企业家为了保持大企业规模而必须实行的多层代理变得多余，层级将被大幅压缩，大数据集成化使得诱发信息失真或扭曲的逐层传递信息模式也变得过时了，中层管理者的合谋而导致的信息扭曲很难发生，企业的管理成本将大幅下降。
在企业外部，互联网平台的发展和即时链接的信息系统的外延，使得各类交易信息及时共享和完全对称成为可能，各个交易主体的信息披露充分而透明，企业外部的交易费用，包括发现信息的成本、谈判的成本、预防机会主义的成本，都将大幅降低。
根据威廉姆森的研究，科层制企业内部的成本除了委托代理的监督管理成本之外，还因为产权集中于企业家，而管理层和员工只是代理人，不具备剩余所有权，所以会激励不足，产生较为严重的低能激励损耗。这种低能激励损耗在依赖大量低素质工人的工业经济时代还不算特别突出，而当知识经济时代全面到来，员工和管理者主要以自我实现驱动的知识型员工为主时，这种传统的科层式治理的低能激励损耗将表现得更为突出。
从外部视角来看，即时链接的互联网和无所不包的大数据虽然可以使市场交易费用大幅下降，但依然无法解决对于多个交易者都具备外部性的一系列投资问题。举例来说，如果某项基础技术研发或基础设施投资对A企业来说只获取了投入产生利益的5%，剩余95%都具有正外部性，即对外部的企业产生了95%的利益，则A企业就不会有强大的动力去投入，或者投入的力度会不足。这一点，正是为什么在水力纺织和蒸汽工业革命之后，纵向一体化的工业企业会取代原来分散的个体加工业集群的原因。对于单个从事某一工序的个体手工业者来说，纵贯整个工业流程的设备是一项外部性明显的投资，个体手工业者不会有投入的激励驱动。而纵向一体化的工业企业却能将这项投资的收益完全内部化，使得内部一体化的工业企业作为一种替代市场的治理结构而开始大行其道。
为了应对日益苛刻化、专业化和不断变化的客户需求，降低内部管理成本，减少外部交易成本，保持大企业的专业资源集聚优势，一些先知先觉的大型企业纷纷开展了大规模的数字化运动，并在此基础上开展了以内部交易市场化、外部交易内部化、基础设施平台化、平台治理开放化为方向的一系列管理创新，逐渐探索出一种区别于威廉姆森所定义的企业或者市场治理之外的新型混合治理形态——平台治理。
1.内部交易市场化
传统企业的内部交易主要通过层层代理的科层监督和权威命令来实现。随着需求的不断升级和竞争的复杂化、动态化，大数据和信息技术的发展使得过去成本高昂的科层制管理不仅变得不能适应需求，反而显得多余，而且这种传统的科层治理还将产生严重的低能激励损耗。因此一些先行的探索者开始在大数据治理的基础上，一方面大幅削减管理层级，另一方面积极探索在企业内部实施高能激励的模式，比如将业务拆分，使每个业务的代理人具有部分的剩余索取权（或者叫产权），并推进核心代理人群体转化成股东（即产权共有者）。为了深化这种高能激励模式，降低或完全消除传统企业的低能激励损耗，这些企业通过将信息技术改良后的低成本市场交易机制和产权理念引入企业的尝试，一方面可以压缩管理层，将管理成本大幅降低；另一方面又可以在降低低能激励损耗的同时，激发被赋予产权的员工的“熊彼特精神”，使得企业大幅提升满足快速变化的市场的能力。这就像给每节车厢都装上了动力系统的高铁列车，它们的成长速度和竞争力当然能远超传统企业。
案例
韩都衣舍以产品组为核心的内部交易机制[2]
作为互联网快时尚品牌的典型代表，韩都衣舍创业于2008年，到2016年营业额已经突破15亿元。一家创业于互联网基因并不发达的山东的网络服饰品牌，如何能够实现突飞猛进式的成长，并最终成就网络服饰的领袖地位呢？产品小组和围绕产品小组的一系列交易机制是其成功的核心动因之一。
为了激发团队的活力，充分发挥互联网低成本试错和快速迭代更新的优势，韩都衣舍将传统模式下的职能部门分拆，构建由设计师、页面推广人员、货品运营人员组成的3人产品组。每个小组都独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩挂钩。由此构建了以产品组为核心的多个基本业务单元。
为了提高资本的投入效率，韩都衣舍的每个小组在创业之初，都会获得一笔固定的启动资本，小组运营启动之后，以后的资本都将与小组的销量直接挂钩，卖得越多，额度越大。在韩都衣舍，本月的资金额度是上个月销售额的70%。比如上个月有个小组卖了500万元，500万元的70%是350万元，那么这个月该小组可以用350万元再去下新的订单和订购新的广告位。这种量入为出的模式相当于不提前进行孰是孰非的假设，而是通过市场化的赛道机制，让优秀者跑出来，赢得更多的资源投入。
为了全面贯彻以产品小组为龙头的组织运作模式，韩都衣舍的摄影、生产、营销、客服、物流等其他部门都以“产品小组”为核心，通过配套的小组制形成与产品小组的联合跨部门小组。跨部门小组合作，亦需签订合约，并约定一定的工作报酬。若甲方对乙方工作不满意，可向内部的企划部申请，不对乙方进行付款，并在内部更换合作小组。
另外，资源紧缺的店铺广告资源也需要通过模拟市场交易的方式实现竞价。
韩都衣舍的店铺首页广告位会有所划分，分为3个区，一个是成熟小组竞价区，另一个是保护小组竞价区，还有一个是公司整体调配区。
成熟小组竞价区：组建超过6个月的小组，利用公司的ERP（企业资源计划）系统里面的竞价工具，每周三下午，对下周的广告位进行竞价，价高者得。竞价中出的价格，将从买手小组的销售额中减去。
保护小组竞价区：组建在6个月以内的小组，同样进行竞价，但是以点击速度作为竞价成功的标准，不计算费用，这样将给尚处于成长期的品牌一个良性的成长空间。
公司整体调配区：从公司战略层面考量，预留给战略需要展示的商品。
韩都衣舍不仅通过竞价充分调动产品小组竞争资源的热情，还会通过战略考量来平衡整体页面的表现，使得顾客能感觉到企业的整体战略重心。
通过有所侧重和分类的“类市场化交易机制”，韩都衣舍的产品小组模式得以有序运作，最终成长为互联网服饰的领导品牌。
2.市场交易内部化
随着信息技术推动的外部交易费用下降和内部管理成本优化，企业在规模不断扩张的同时，寻求最优治理成本的动机使得企业越来越聚焦于自身具有强大竞争力的业务领域。而将大部分客户必需的补充性产品或服务，或者完成客户需求必须具备而自身并不具备的资源和能力外包。外部交易日益频繁，与外部市场具有互补竞争力或产品服务的企业一起，降低交易成本的努力变得势在必行。
威廉姆森的研究告诉我们，外部交易如果频繁而且交易的专用资产特征明显，不确定性如果较强，那么就适合统一性治理，即传统企业的统一权威治理，用哈特的话来说，就是要实现产权的合并。但事实上，当前环境的巨变使得企业越来越意识到自身应该保持足够的战略柔性，即尽量少地涉足足够多样的业务资产产权，从而使自身在应变时沉没成本最低。
企业扩张造成日益频繁的外部交易，客户需求的专业化造成必须要用大量内外部的专用性资产满足需求，企业同时必须保持足够的战略和组织柔性，这些矛盾的要求和信息技术本身的支撑使得一些作为先行者的大型企业开始探索一种深度战略联盟的治理模式。比如，企业与外部交易对象形成长期契约关系，双方都投入一定的专用资产，从而使得违约成本对双方来说都非常高昂，同时，为了实现联盟治理中的信息透明和对称，一种即时共享数据的信息网络将成为联盟的基础设施。另外，为了深度降低交易成本，企业与外部交易伙伴还会通过模拟内部董事会的形式，形成一些创新的治理框架，比如双方通过最终从客户那里获得的利益进行虚拟股份分配的模式，共担未来的不确定风险，使得每次交易的费用都能大幅降低。
案例
海澜之家与供应商和加盟商的外部交易内部化治理[3]
海澜之家，以国民平价男装品牌而著称，立志于成就男人的衣柜。经过数年快速扩张，其市值迅速膨胀，截至2016年，股票流通市值高达435亿元，成为沪深两市服装板块的标杆企业。
海澜之家的极致竞争力来源于创新的产业链合作模式，它通过构建一种虚拟的股份合作模式，将自己、供应商和加盟商捆绑在一辆战车上，大家都通过做强竞争力、做大销售规模来分享利益。
赊购模式虽然可以缓解品牌前期的资金压力，但无法完全避免库存，所以海澜之家和供应商签订了“滞销商品可退货”的条款：凡是供给海澜之家的商品，一旦经过两个适销季度都无法销售出去时，海澜之家就可以将该商品退还给供应商，如此一来，不需要品牌监督，供应商自己就会尽最大努力避免生产滞销品。
在供应链端，海澜之家和供应商之间采用赊购模式，即在产品入库时仅付给供应商不超过30%的货款，剩余部分则模拟双方作为虚拟股份合作的模式，依据商品在终端店铺的实际销售情况，固定于每月3日进行结算。
海澜之家为什么能和供应商构建如此强健的联盟关系呢？
首先，海澜之家将针对供应商的服务做到了前端。打个比方，当供应商A需要大批量采购一款成衣面料时，海澜之家会出面用自己的规模优势帮助A供应商和上游企业谈判，为其争取最优的价格，大大降低了供应商的采购成本。而采购成本的降低会带来商品销售价格的下降，继而带来销量的增长，销量增长又使得供应商的订单数量增加，海澜之家与供应商之间由此形成良性循环的合作关系。
其次，为了减轻供应商的库存压力，海澜之家建立了完善的终端销售反馈系统。该系统可以直接链接至每位供应商，供他们实时关注每款商品的销售情况，并依据各地区的反馈及时做出调整。比如，在上海销售不好的商品如果在北京销售好，供应商就可以提请调货，将一部分该商品从上海调整到北京，由此保证每件商品都能在对的区域发挥价值，最大限度地降低库存。海澜之家在全国范围有几千家门店，对于供应商来说，这些门店就相当于流量入口和分销体系，利用这些门店，海澜之家对供应商的产品进行宣传和分销，并依据市场反应推出营销策略和活动，以保证供应商动销率，促使商品快速流动。
最后，基于对供应商的服务和管理，海澜之家采取了相应的帮扶措施。2013年，海澜之家创建了“百衣百顺”品牌，该品牌主要用来处理由供应商回购的库存商品，可以视作海澜之家为供应商开办的折扣店，店内商品均为正品，但价格比较低，在帮助供应商消化库存方面起到了很大作用。
在销售端，海澜之家也同样和加盟商构建了模拟股权合作的深度整合型合作联盟关系。因为采用了“特许经营+全托管”的“类直营”加盟模式，所以和其他品牌的加盟商相比，海澜之家的加盟商显得格外轻松——只要支付200万元的“加盟费”（其中100万元为保证金，100万元用于支付店铺租金、装修费用、水电费、销售人员的工资及其他相关费用），选址、装修、进货、陈列、销售、门店管理等均由海澜之家负责，加盟商无须带款进货，而且实行100%退、换货，保证加盟商店铺库存为零。
“类直营”加盟模式使得海澜之家对门店有着绝对的掌控权，容易复制并实现标准化管理。但如此一来，加盟商会不会成为“蒙在鼓里的傻瓜”？为了让加盟商对自己的营收情况了如指掌，海澜之家在每个门店都安装了标准化信息系统，并向加盟商开放权限，通过这个系统，加盟商可以实时了解和查看自己门店的经营状况。每天店铺打烊后，各门店经理还会给加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将当天的销售收入按照事先约定的比例（通常在30%左右）汇入加盟商账户，作为投资回报。为了确保加盟商的收益，门店管理人员、销售人员等均由海澜之家总部统一招聘、培训、录用和管理，并在之后的经营过程中定期进行培训，不需要加盟商支付任何费用。
“类直营”加盟模式的另一个优势是削减层级，不加价，商品性价比更高，更容易售出。在“类直营”加盟模式的基础上，海澜之家形成了“供应商—海澜之家—门店—消费者”的最简单直接的销售层级。削减层级也让加盟商能够“把钱花在刀刃上”，他们可以将省下的资金用在租赁位置更好的店铺和店面装修等方面。目前为止，海澜之家的所有门店均处于黄金地段，面积为200~500平方米，装修相对有格调。事实上，这也是成为海澜之家加盟商的必要条件之一。
通过变革商业模式，海澜之家充分整合了服装业中它能够涉及的所有产业链资源，供应商、加盟商和海澜之家三方利益的成功捆绑使得任何一方的成败都关系到另外两方的发展，有利于三方主动提升自身的经营能力以及市场竞争力。
3.基础设施中台化
数字化和智能化技术推动了全球的第四次工业革命，如同第一次工业革命需要大规模投入流水线生产设施一样，数字化工业革命和知识经济的到来使得企业必须着眼于未来，大规模投资于产品基础技术、智能化技术、知识型员工和信息系统，而这些基础设施和知识资产对于企业的各个业务单元或价值链模块来说，都具有非常明显的正外部效应（对各个业务单元或价值链模块来说，大量投入产生的收益多数是外部性的，被其他的业务单元或价值链模块分享了收益），且这些未来才能实现的外部性利益暂时还难以准确计价，因此作为单个业务或者单个价值链模块并没有强大的动力去投入这些基础设施。这将使企业在实施内部交易市场化、市场交易内部化的治理改革的同时，还需要对对于整个平台具有重要竞争力支撑作用的基础设施和知识资产进行集中投资，最终形成对企业的每个业务单元都具有强大赋能作用的基础设施中台。
案例
华为如何实现面向未来的探索
2017年，作为中国科技企业的代表，华为全年销售收入突破6000亿元，同比增长约15%。其中手机业务取得了重大突破，全年发货实现1.53亿台，全球份额突破10%。
华为的发展历程其实就是一部不断以企业为主导超常规投入研发和管理创新的历史。从1995年开始，华为就开始超常规地投入技术研发和管理改革，甚至在个别年份研发投入远超利润总额。过去10年，华为累计投入3130亿元用于研发创新。华为已经在全球建立了36个联合创新中心、16个研发中心，累计获得62519件专利授权，而且大部分是核心专利。
华为各个业务领域能连续取得高速增长的主要动力在于以企业为主导不断推进对技术研发和管理升级的超常规投入。2017年，华为研发投入高达120亿美元，其中，将近30亿美元投于未来的基础科学领域，把钱变成知识；90亿美元用于确定性的产品开发，即把知识变成钱。
华为上下一致认为，加大对基础领域的投入，关乎华为的未来。
在2016年的全国科技创新大会上，华为总裁任正非说，未来二三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度还想象不到。华为需要进入基础理论研究领域，以此为突破口，用基础理论创新打破“无人区”的困惑。以基础的数学算法研究为例，在拥有俄罗斯数学研究院的基础上，2016年6月，华为宣布在法国成立数学研究院，挖掘法国基础数学资源。
为了进一步凸显基础研发的重要性，华为将基础研究院独立于所有业务之外，并命名为2012研究院，意指基础研究是企业生存之本。
对技术研究尤其是基础研发破釜沉舟式的投入，不仅在过去使得华为脱颖而出，走出了价格竞争的泥潭，而且使得华为能够非常从容地进行大数据、公有云等业务的扩展，形成面向未来的长足竞争力。
4.平台治理开放化
根据哈特的委托代理契约同样属于不完全合约的理论，随着平台治理更多地采用高能激励模式，平台必须思考如何设计一整套的治理规则，一方面能充分利用这一创新机制的驱动力降低甚至消除低能激励损耗，另一方面又能预防被激励的业务单元利用代理合约的不完善而产生大量的机会主义行为。
一种将剩余控制权（请注意，不是剩余索取权）集中，形成坚实的决策内核，并同时充分吸收所有具有剩余控制权和剩余索取权的利益相关体，包括外部联盟在内的类似民主集中的决策机制将成为平台治理的可能选择。
（1）形成集中剩余控制权的坚实决策内核
平台的价值一方面在于其开放性，另一方面还在于围绕集中的使命产生的集聚性价值。因此，形成一个以企业最终的核心剩余控制人为主体的坚实决策内核，是确保企业各业务单元实施高能激励的同时能形成面向一个方向的竞争力的核心保证。
与此同时，一个核心剩余控制人为主体的决策内核的形成，也有助于平台组织避免在面对巨变的环境时因为多元化利益的固化而产生调整和应对无力的局面，使得平台组织有能力在具有熊彼特精神的企业家的引领下，实施破釜沉舟式的改革。
（2）吸纳所有利益相关者视角的民主治理
当然，随着平台型组织本身利益的多元化和边界的不断开放，某种程度的剩余控制权和更多的剩余索取权的分享势在必行，而且也是高能激励有效实施的前提条件。吸收所有利益相关者包括客户和外部合作伙伴的视角，使得企业能够避免盲目封闭造成的与市场脱节，以及因为核心的剩余控制者的道德风险造成的平台崩塌。企业因此能不断与外部利益相关者和客户进行动态调适，最终实现平台型组织的可持续发展。
案例
美国股市的同股不同权
在美国，同股不同权模式又称为AB股模式，即将股票分为A、B两个系列，其中对外部投资者发行的A系列普通股有1票投票权，而管理层持有的B系列普通股每股则有多票投票权。
AB股模式在资本市场并不鲜见，采取这类架构的主要是科技类公司。
AB股权分置这种架构的安排能够确保在完善和公平的剩余索取权的基础上，公司的创始人和高管通过拥有更高的投票权对股东大会的决策产生决定性的影响，从而形成更集中的剩余控制权，避免公司因为股权的分散和投资人的要求而出现过度追逐短期利益的倾向。
小米的生态链治理
小米公司于2011年创立，不足7年，为何能实现销售额飞速突破千亿元，并被《财富》杂志评为2016年中国最值钱的创业公司呢？
用黎万强的话来说，小米远看是营销创新，近看是产品创新，用显微镜看则是商业模式和组织模式的深度变革。
以小米手机为起点，以成就国民企业，升级中国制造为使命，小米不仅形成了手机软硬件的强大竞争力，还通过开放化的平台投资形成了生机勃勃的小米生态链，并正在朝向万物互联的家庭人工智能整合平台和基于人工智能的遥控器零售模式飞奔而去。
与传统企业收购或者控股所有关联产品提供者的模式不同，小米主要通过使命和价值观的考察和管控形成生态链的一致性，而在投资上对生态链伙伴采取参股而不控股的模式，使得小米的所有生态链企业都具有独立的产权，形成强大的剩余索取权激励。
同时，为了支持生态链伙伴快速成长，小米构建了强大的客户营销支持、技术支持、工业设计支持、供应链支持体系。还在内部构建了高度专业的生态链支持团队，主要分为两部分：一部分是生态链团队200人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持它们做产品定义；另一部分是一个100多人的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。
为了更好地管理和帮助生态链公司，最初，小米从参与公司创业的老员工中抽出一部分人投入生态链公司。这样做有几个好处：第一，老员工在小米经历了5~6年的实战锻炼，相对成熟；第二，老员工是早期来小米且持股较多的人才，内部叫作大股东，可以抵御社会上的腐蚀诱惑；第三，大股东与小米的利益高度一致，对小米的价值观也最了解，会将企业价值观很好地传达下去；第四，大股东有将各生态链公司与各个资源平台对接的能力。
通过参股而不控股，扶持而不管控的开放生态链模式，小米不仅自身取得了快速的成长，形成了对“米粉”们更强大的吸引力，也同时培育了一大批有激情、有使命感的年轻企业家带领的独角兽企业，使得小米的生态圈整体具有强大的竞争力的同时，也充满了无限的活力和想象力。
5.两项关于传统组织模式的讨论
（1）改良的科层制为什么不能适应未来（流程制、矩阵制、事业部制）
随着全球化的逐步发展和工业化的深入，从第一次工业革命开始奠基的科层制组织也开始了逐步的深化和进化，主要的进化方向有三种形态。
第一种：流程制。通过流程梳理和强化，进一步明确传统的简单分层分职能委托代理责任中未明确的责任事项，实现委托代理的进一步完善。
第二种：矩阵制。通过矩阵架构设计，赋权于横向项目责任人，来弥补传统科层制逐层逐职能委托代理模式中，应对变化的委托代理责任不完全性，将一切未尽的委托代理责任委托于横向项目负责人。
第三种：事业部制。通过将传统科层的U型结构转变成M型结构，局部引入对事业部的高能激励，使得企业对事业部的委托代理简化，局部降低了委托代理的成本，提高了科层制组织的效率。
通过对三种传统科层组织进化模式的梳理，结合对数字化商业时代外部动荡的商业环境的思考，我们可以发现，这三种传统科层组织的变形和进化都难以适应数字化商业时代。
传统科层企业实施流程化虽然使得部分未尽的委托代理责任能够被细化，但这种流程化能够明确的责任大部分都是已知状况，对于委托代理作为一种不完全契约的性质并没有改变，所以流程型组织依然难以约束企业在面对不确定状况下的各层级代理的机会主义甚至是合谋行为。另外，科层代理加上流程约束，各层代理的固化约束加剧，一方面难以动态调整应对外部环境变化，另一方面将产生更严重的低能激励损耗。因此科层制加上流程化的刚性组织难以应对数字化和敏捷化的商业环境要求。
矩阵制组织通过对横向项目负责人补充委托代理模式，使得委托代理责任完整化，表面上看是消除了委托代理中的不完善性，但因为这种横纵双向的委托代理产生了严重的多头委托代理问题，加上低能激励模式产生的能动性不足，使得矩阵制组织的委托代理成本一般更加高昂。一些企业为了摆脱矩阵制组织的委托代理责任混乱的问题，在矩阵制的基础上进一步强化了流程，使得组织不仅高度复杂，委托代理的责任也分割成了多个部分，组织的刚性特征往往表现得更加突出，因此也无法应对数字化背景下竞争复杂、速度和敏捷性要求非常高的现实需求。
事业部制通过在事业部层面局部引入高能激励，简化了企业对事业部的委托代理问题，但在事业部内部采用的依然是传统委托代理的科层式管理，因此在事业部内部造成委托代理的不完善、低能激励损耗严重、金字塔结构的刚性有余而柔性不足、管理监督成本高昂等一系列问题依然没有解决。事业部只是局部优化和改善了传统科层制的委托代理成本问题，并没有从根本上接轨数字化、快节奏、柔性化的第四次工业革命时代。
（2）全面市场化的中国式阿米巴模式为什么不适应未来
一些企业感触到了数字化、互联网化时代带来的巨大冲击，也深刻体会到了传统组织在应对巨变的商业环境时表现出来的思维僵化、激情缺失和利益固化等问题，因此它们选择将组织完全拆散成一个个小的业务单元，实行资产的剥离和完全的市场化交易，也就是将市场化的高能激励模式完全导入企业。这样，企业一方面降低了管理成本，另一方面通过高能激励减少了各个业务单元的低能激励损耗。这些企业一般在一两年之内能大幅节约成本，但在一个较长的周期内往往会出现严重的市场竞争力下滑，为什么会这样呢？
通过企业理论分析我们知道，企业除了是通过一个契约替代一系列契约的交易成本节约主体之外，还是一个能将对每个业务单元都具备外部性的技术和基础设施、知识与人才技能投资内部化的生产组织。这个生产组织通过剩余分配享有者（一般是企业家）对于大量基础设施和基础技术的投资，一方面把握了未来的不确定性，获取了较高的风险收益，另一方面通过对一个方向的技术和知识的叠加投资，实现对一个方向的饱和攻击而获得良好的规模经济、范围经济和学习效应。因此，一味地将企业拆小和市场化，固然能获得高能激励条件下低能激励损耗的降低和委托代理成本的下降，但如果企业没有通过企业家本身的风险承担责任，大力投资于与企业使命匹配的未来技术和基础设施，比如数字化和信息化，以及人才等重要的未来竞争要素，将有可能使企业的竞争力大幅衰退。
[1] 资料来源：威廉姆森契约理论，搜狗百科，https：//baike.sogou/。
[2] 资料来源：280个3人小组——韩都衣舍1年上3万款的秘密，亿邦动力网，http：//ebrun/20151130/157373.shtml。
[3] 资料来源：海澜之家如何成了2016年“男人的衣柜”？亿邦动力网，http：//ebrun/20170104/209286.shtml。