第五节 平台型组织的变革模型
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直面高速变化的数字时代，传统科层式组织的保守、僵化、封闭、缺乏激情等一系列病症暴露无遗，逐步向平台型组织转型成为传统企业让自己变得轻盈和灵动的可能选择。但平台型组织到底该如何构筑，传统企业到底需要在哪些方面完成自身灵与肉的修炼呢？
通过前面的剖析我们已经知道，向平台型组织转型是传统组织在现代数字化技术支持下，一场从灵魂到形体的全面升级和转换。
总体来说，平台型组织转型的系统工程包括一个基石、两个前提、三个组织提升。
1.一个基石
强化数字基因：以构建智能化大数据技术为基础，连接包括企业内外整个平台的全产业链信息系统。
平台型组织是以数字技术为基础的现代经济建筑。覆盖企业内外，连接企业所有产业同盟和企业内每个角落的即时交互型数字网络，以及一系列云计算、人工智能技术是其存在和健康运行的基础。正是因为透明化、及时化、集成化的大数据，企业的风险和机遇才能显而易见，企业才有可能实现每个角落的员工和CEO（首席执行官）之间的信息对称，企业才得以抛弃其传统的层层管控和严防死守，转而有条件去赋能和赋自由于每个员工、每个业务单元、每个外部合作伙伴，让他们充满活力和创造力地自由舞蹈。与此同时，企业的每个员工、每个业务单元、每个利益相关的合作伙伴才有可能从企业全面化、透明化和数据化的动态信息、知识和经验中吸取营养，做出更有利于企业大局的决策，实现更快的学习和成长。
2.两个前提
（1）重构战略基点：放弃传统的事无巨细的完美战略计划，构建基于客户的开放化可调型战略
当前，我们正处于数字化工业革命的前期：技术日新月异，竞争也日渐复杂，传统企业间的竞争不断激化，基于技术和商业模式创新的创新性破坏比比皆是，高维企业对低维企业的覆盖打击也日渐频繁。传统的基于固定的客户需求、固定的产品形态、固定的产业链基础，以静态的产业目标为核心的完美战略计划越来越无所适从。一种基于客户的根本需求，客观审视技术趋势的开放化可调型战略成为应对这个不确定时代的可行之道。
构建一种原则清晰，为客户解决问题，充满社会责任感和使命感，兼具想象力和激情的“大致明确”的战略，组织才会在保持严格的边界的同时具备一定的弹性，才能兼具面向一个方向的饱和攻击能力和面向未来变化的适应性调整能力。
（2）转变领导风格：转变追求完美的业务型领导风格，成就使命感召型领袖
在设计出具有一定弹性空间和想象力的战略之后，企业核心领袖的领导力也需要有所改善。以企业家为主的企业领导层必须改变自身过去关注运营细节、追求细节完美、精通业务决策、严守业务计划的管理理念和领导习惯，更多地从日常计划管理中退出，扮演好使命和价值观的坚守者、企业竞赛场的构建者和裁判的角色，使得形式上越来越开放和“散漫”的组织在未来追求和组织气质上高度凝聚，让组织能通过机制的设计而自发地高速运转。
3.三个组织提升
（1）重构组织逻辑：推倒传统科层的金字塔组织，构建开放互联的智慧型平台架构
平台型组织基于数字技术，推翻了传统科层组织的层层代理逻辑，也大幅扩展了传统企业封闭僵化的组织边界，因此传统企业向平台型组织转型，必须重构整个企业的组织逻辑。首先，传统的总部或高级监管层必须转换角色，从计划和具体行动指令中解脱出来，更多地致力于洞察未来，投资核心能力，并构建平台的治理规则。同时，传统的扮演各个条线计划制订和监督者的职能部门将实现彻底转型，成为整合资源和能力，赋能于一线创业体的赋能中台。更加重要的是传统企业中在各层级和条线的命令和监督下机械执行的一线人员，在平台型组织中将成为企业经营的核心，整个企业变成了一线创业体向后端呼唤炮火的敏捷运营模式。
基于开放的边界和灵活的治理，平台型组织还必须具备智慧逻辑，即某些业务中台和前端的创业体会根据市场的需求和市场竞赛的结果随时聚散，同时，一些资源能力中台或创业体会动态进出企业边界，和平台的合作模式也可能动态调整，最终形成跟随市场需求、技术发展和竞争需要，不断变换自我形状的水样组织。
（2）再造治理体制：颠覆传统的逐层代理、严格管控和低能激励模式，构建共创共享的开放型治理和高能激励模式
平台型组织是内部交易市场化、市场交易内部化的一种新型治理选择，这必然会颠覆传统企业基于静态目标分解的KPI（关键绩效指标）治理规则和低能激励损耗严重的传统中短期激励模式。传统企业转型为平台型组织，必须在如何实现员工的共创共享、内外部伙伴的开放共赢上下功夫。一场包括治理理念重新澄清、目标管理机制重新构建、人才激励机制创新设计的机制革命势在必行。
（3）重塑组织能力：打破传统的静态化人才培养体系，构建开放化、动态化的人才生态网络
传统组织按照流程和职责要求削萝卜式的培养人才，人才的全面性、应变能力和创造力都严重不足。平台型组织一方面要求人才具有世界级的专业高度，另一方面又要求人才具有一定的广泛性、应变能力。尤其是对于创业体的骨干，需要在专业的基础上具备创业者精神，因此平台型组织必须用更加开放、灵活和快速高效的方式来培养和整合人才，这将引发一场人才管理理念和方式上的深刻变革。
在这一部分，我们系统地阐释了平台型组织的定义，并基于制度经济学的企业理论系统演绎了平台型组织为什么会在数字时代产生，其内涵和先进性如何体现。另外，我们对科层制的多种变形以及一些企业过度拆分形成的孵化器模式进行了点评。最后，我们简单讨论了传统企业转型平台型组织必须进行的1+2+3工程。
平台型组织变革正在一大批领先企业中如火如荼地上演，为了让读者更细致地理解平台型组织应该如何构建，我们将在后面的部分中详细阐释平台型组织的各项改革如何推进。
本章小结
中国有一群大胆的领先实践者在或深或浅、或整体或局部地推进组织前端的拆散赋权和后台的大数据化、集成化，平台型组织时代正向我们走来。
平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益高涨的自主管理需求，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。
推动平台型组织形成的三重力量是客户需求的变革、技术的升级和知识型员工的自我管理需求觉醒。
平台型组织的技术前提是无缝的信息技术链接和大数据集成形成的透明化治理。
平台型组织的构件包括后台治理层、中台资源层和前台创业体层三部分基本架构。
平台型组织区别于传统组织的特征在于：扁平化、专业化、智能和敏捷化、开放化。
从制度经济学理论角度观察，平台型组织的优势在于恰当地实施内部交易市场化、市场交易内部化、基础设施中台化和平台治理开放化。
平台型组织的竞争力源于4个方面：数字化管理创新实现交易成本最优、组件标准化和组件的开放化组合实现规模经济/范围经济/学习效应的综合最优、平台化产生强大的网络效应、高度专业与柔性化实现机会成本与沉没成本最低。
平台型组织的变革模型包括一个基石（强化数字基因）、两个前提（重构战略基点、转变领导风格）、三个提升（重构组织逻辑、再造治理体制、重塑组织能力）。