第三节 战略由旧转新需要做些什么
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企业战略体系由计划管控型转变为平台创业型，需要达到的效果是：企业拥有明确的使命，战略规划以使命为中心有序展开，企业自我改造成为一个高度开放、充满创造活力的生态系统。
为达到以上战略转型的效果，企业需要做到以下几点。
1.设定使命
深入洞察客户未来需求，精准把握技术发展趋势，挖掘客户价值妥协点，圈定需求创新空间。企业应在对客户需求和产业技术水平深刻把握的基础上设定使命。
案例
脸书更改使命但仍以“联系”为核心
脸书的创始人扎克伯格称，2004年建立脸书的最重要的原因是基于人的连接。当时互联网上可以找到几乎所有的东西，可是没有提供帮我们找到生活上最重要的东西——人的服务。因此，脸书的使命就是“赋予人分享的权利，让世界更开放更互联”。
经过13年的发展，脸书第一次更改企业使命，由“赋予人分享的权利，让世界更开放更互联”变更为“让人们有能力建立社区，使世界更紧密地联系起来”。扎克伯格认为，建立强大的在线社区有助于加强社会结构。通过让人们围绕共同的挑战或兴趣团结起来，他们会找到其他共同点。扎克伯格称：“社区衰退是一个很大的问题，因为人们没有得到他们所需要的支持。”而他认为脸书有责任去改变这一点。
飒拉致力于提供“买得起的最新时装”
飒拉（ZARA）的特点是永远走在潮流的前列，目标客户是那些很会穿衣服的时尚女性，这部分人群最喜欢跟风，对质量的要求则相对靠后。飒拉是快时尚，从内部来看是靠高速反应的供应链和超快超新的设计感来占领市场。对消费者来说，飒拉唯一的卖点就是便宜，一顿饭钱就可以买一件“时装”，而这正是飒拉的使命“买得起的最新时装”想要击中的客户需求点。
2.具体业务计划的制订和执行遵循倒金字塔模式
企业中直接面对市场的一线人员对具体业务计划的制订和执行负责，其他部门及人员则根据市场一线人员的决策提供相应的后台资源支持。
案例
“倒金字塔管理”助力Supercell成为手游老大
“倒金字塔管理”最初见于芬兰游戏公司Supercell。Supercell创建于2010年，即便在普遍“年轻化”的游戏行业中也属于“小字辈”，却在短短6年间成为全球智能手机游戏（手游）的龙头老大。
“塔基决策，塔尖执行”是“倒金字塔管理”的核心所在，通俗来讲就是：赋予在公司中占最多人数的基层单位以极大的发言权、自主权乃至决策权，而原本的“塔尖”则成为协调员和召集人。
借助于“倒金字塔管理”的敏锐市场嗅觉和快速反应，Supercell在2011年敏锐把握住了苹果公司推出iPad后尚显稚嫩但面目一新的移动游戏平台，随后又转而“锁定”后来居上的智能手机平台，并且凭借着与苹果移动智能产品App（手机软件）在线商店体系的结合，让自己的两款手游——模拟经营类的卡通农场（Hay Day）和战略类的部落冲突（Clash of Clans）在极短时间内风靡世界，成为这家新兴公司的两棵“摇钱树”。除去成功的项目外，“倒金字塔管理”还帮助Supercell及时止损了14个半成品手游。
奋斗在一线的产品经理成就腾讯的产品优势
有句话说：百度技术，阿里运营，腾讯产品。腾讯的产品方法总是被大家所称道，而成就腾讯产品优势的是位于公司管理阶梯底层的产品经理。在腾讯，只要产品够酷，能让用户体验更好，并让用户为之买单，那么产品经理甚至有机会与公司大老板亲自交流和讨论，并负责将产品理念落实。从QQ到微信，从斗地主到王者荣耀，从不断模仿到开放共赢，腾讯的传奇发展历程中处处都是位于底层一线的产品经理奋斗的身影。优秀的产品经理在腾讯“用户至上”的大环境中生根发芽，而产品经理孕育出的好产品同样让腾讯矗立在了巅峰。
3.打造资源整合视角
企业应根据使命将所需的资源能力板块删减组合，并基于内外部经济性的比较分析，及时进行内部资源外部化和外部资源内部化的调整。企业边界模糊化，战略规划摆脱“资源决定论”的限制，消除自身的“领域意识”，以一个资源整合者的视角从全球市场中整合自身发展所需的各种高性价比的专业化资源。
案例
建立在资源整合基础上的菜鸟物流
菜鸟物流是典型的资源整合的例子。阿里巴巴为弥补自身的物流短板，从外部市场整合各种物流相关资源，组建致力于全面提高物流质量的菜鸟网络。首先，菜鸟引入银泰和复星作为股东，借力银泰和复星从全国拿地布局物流地产；其次，阿里巴巴与苏宁“联姻”，将苏宁450万平方米的仓储网络和全国线下门店资源纳入麾下；最后，由参股的专业智能仓配一体化解决方案提供商——心怡科技，负责天猫超市开仓的核心管理。此外，阿里巴巴还投资全峰、百世汇通、圆通快递、日日顺、卡行天下、高德和新加坡邮政等企业，完成了在智能物流领域的全方位立体布局。
IBM实现内部资源的高度整合
在一家分支机构遍布全球的跨国企业中，IBM并没有成为一个由许多五脏俱全的分公司组成的超级联盟体，而是对全球业务流程和职能部门进行资源的整合重组，成为一家全球整合型企业。IBM打造了包括财务、人力资源、整合的供应链、市场营销、沟通、法务、不动产及销售管理支持等诸多职能和流程在内的共享服务中心，并选择最佳工作地点（例如在印度、巴西和中国等人力资源相对丰富的地方，建立全球交付中心，负责全球范围内的服务交付）。与此同时，节省下来的资源被用于产生更高附加值的工作。
4.构建内外部创新创业生态
从组织结构、治理机制、人才培养、企业文化等方面全方位改良内外部创新创业土壤，将企业由僵化的金字塔组织改造成拥有自发调整能力的生态系统。
互联网时代，平台化变革转型是传统企业谋求未来生存发展的必选项，却不是一件可以一蹴而就的事。魄力、耐心、战略眼光，缺一不可。传统企业的掌舵者应该眼光独到，首先选择正确的转型模型，然后脚踏实地，逐步推进，从变革战略体系入手，进而在治理意识、领导力、组织和流程、治理机制、人才和组织能力培养、企业文化等多个维度进行全面转型，最终成功实现平台化的“凤凰涅槃”。
案例
王品集团构建内创业生态[1]
王品集团是中国台湾第一大餐饮连锁集团，创立于1993年，拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌，旗下400多家门店，多品牌全面繁荣并且快速延伸发展。王品之所以如此成功，与其推广的内部创业计划是分不开的，换句话说正是其内部创业计划的实施给王品带来了大范围的开枝散叶。
内部创业说起来简单，但它其实需要一套非常复杂的体系。王品的内部创业体系如下所示。
（1）标准化管理。在王品，每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节，都有一套严谨的标准化流程，被称为SOC（Station Observation Checklist，工作检查表），既保证了食物和服务的品质一致，也有利于门店的快速复制。
（2）全员分红。在王品，不是年终才分红，而是遵循“即时奖励，立刻分享”的原则，一月一次。只要门店赚钱，每个月都会拿出利润的33%隔月分享给这家店的员工。这样的即时分享让每个店的经营都和个人利益挂钩，每个人的收入都和自己的付出直接挂钩，所以员工会主动关注组织的未来，主动付出努力。
（3）员工持股。在上市之前，王品的员工持股计划规定，只要在王品工作满1年，从店长、主厨到经理以上的管理人员，都可以加入员工持股计划。在王品，每成立一个品牌、开一家分店，都会让店长、主厨到经理以上的管理人员依比例入股。这样，员工变成了股东，成为公司的主人，既有了安全感又有了责任感和使命感，会主动为公司的发展出力。
（4）狮王计划。狮王就是内部创业者，通常是高层管理人员，比如达到门店副总资格的，有创业愿望，不愿在集团内被指派，公司也发现其有领导能力，就会放权让其创立一个新品牌而成为狮王，出任这个新品牌的总经理。狮王计划一方面可以看作是王品的高层人才选拔计划，另一方面其实是其内部创业计划的落地之举，正是狮王计划让王品拥有了十几个餐饮品牌，也成就了很多狮王。
（5）幼狮计划。因为餐饮业门槛比较低，所以人员层次普遍不算高，从这里培养老板式的人才，成功的概率会很低，所以王品启动了一项幼狮计划，从高校招聘优秀大学生进行6个月的严格脱产训练，由区域经理放下手中所有的工作，6个月全程陪伴，完成从基层的洗马桶到成为一个店长所要学习的所有课程。这样做的目的是培养未来的“狮王”，为狮王计划做人才储备。
本章小结
在产业高度不稳定、整合式商业模式成为主流、创新成为企业发展核心动力的大商业背景下，企业要摆脱追逐短期利益的陷阱，获得长远发展的战略支撑，需要告别传统的计划管控型战略，重建全新的战略基点——使命导向的平台创业型战略。
平台型战略与计划型战略的根本区别在于，平台型战略从从根本上是基于客户需求而建构，而计划型战略是从企业自身出发，因而导致了两者在目标、思考逻辑、管控模式和组织特征上有很大差距。
企业的战略从旧的计划型转向新的使命型，需要经历如下几步。
1.设定远大而有价值的使命：把握技术趋势，找出价值妥协点，洞察客户未来需求。
2.采用倒金字塔决策体系：由一线人员做决策，后台部门提供相关资源支持。
3.建立资源整合视角：根据使命所需，打破领域边界，重构资源和能力体系。
4.构建内外部创新创业生态：从结构、治理、人才、文化全方位打造创新的生态环境。