第二节 平台型组织呼唤共创型领袖
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传统企业家要想成功转型为集使命布道者、平台奠定者、人才投资家于一身的“共创型领袖”，需要对这3个角色的核心本质及衍生的子角色有深刻的理解。
1.使命布道者
使命布道者主导使命对企业战略发展的驱动力的打造，可分拆为远大使命的构建者、充满激情的使命传播者、坚定不移的使命卫道士3个子角色。
（1）远大使命的构建者
远大使命的构建者能够洞悉客户未来价值本质，以高屋建瓴的战略眼光澄清使命。企业的存在和快速发展依赖于对客户价值的满足程度，如共享单车摩拜的迅速崛起；同样，企业的没落和消亡也源自其无法再为客户提供有比较优势的价值，如柯达的衰败。客户价值会随技术不断升级，企业家需要在洞察未来技术发展水平的基础上圈定企业需要满足的客户未来价值。除此之外，企业家也可以依靠深邃的战略洞察牢牢地锁定客户不因时间、空间、技术等外在因素而改变的基础价值，如阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。
案例
宜家创始人坎普拉德的誓约
1976年，宜家成立30年，创始人英格瓦·坎普拉德发表了《一个家具商的誓约》，其中说道：“真正的宜家精神，是依据我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”“为大众创造更美好的日常生活”，这就是宜家的使命。它不是从产品出发，也不是从品牌出发，而是从大众出发。事实上，宜家也从产品、商场布局等各方面，去实践这一理念。那么多人把逛宜家当成一种生活日常的享受，就足以证明宜家在这一方面投入了多少精力。
对“美好的日常生活”的向往是人们心底永恒的追求。宜家牢牢地盯住这一客户价值，从产品设计、定价、购物体验等方面立体化、全方位地致力于满足客户对美好日常生活的向往。因此，历经70多年的风风雨雨，宜家仍在不断发展壮大，并成为全球家具行业不可替代的领军者。
商人菲奥里纳开启惠普的平庸之路
一个没有使命感的领导者会毁掉一家企业，无论这家企业曾经多么伟大和拥有多么光明的未来。曾经与IBM齐名的硅谷IT龙头企业——惠普的由盛转衰从某种意义上讲就是拜卡莉·菲奥里纳所赐。
销售出身的菲奥里纳是一个典型的职业经理人，关心的是短期的业绩和规模，且极善权力争斗。她入主惠普之后所做的一切决策皆围绕两个中心展开：一是占据绝对的统治地位；二是遵从绝对的商业盈利法则。从商人的视角来看，她的行为没有太值得诟病的地方，但是从企业领袖的视角来看，她的每一步都是错的。
没有情怀，没有长远的战略思考，从未想过要满足客户价值，也从来不知道使命感是何物，菲奥里纳是一个优秀的商人，更是一个了不起的“政治家”，但唯独不是一位称职的企业领袖。
以下是菲奥里纳出任CEO期间所做的一系列重大决策，正是这些决策把惠普从一家高科技公司降格成了商业公司和不见起色的大型联合集团。
1.为了对臃肿的管理体系进行改革，卖掉了安捷伦科技，即最靠近惠普根基业务的电子仪器部门。
2.为削弱惠普原管理层的影响力，强行并购康柏。这宗收购让惠普扩大了影响力，使惠普立刻成为PC（个人计算机）行业的龙头，但最终为惠普带来了多大的利益，目前争议极大。可以肯定的是，其削弱了惠普的企业文化是不争事实，使惠普逐渐从一个执着于发明的企业，变成了供应链上的“奴隶”，惠普之道从此一蹶不振。
3.毫无远见，自我毁灭Alpha，把关键技术寄托给外部公司（英特尔）。惠普合并了康柏，却抛弃了属于康柏资产的处理器Alpha（原来自DEC），同时抛弃的，还有惠普自有的PA-RISC，一门心思依靠英特尔，以至于在CPU（中央处理器）研发上处处受制于人。
4.毁灭惠普科技基因，自降身价。惠普曾是“代表了硅谷精神”的科技巨头，与IBM齐名。菲奥里纳的政策，却是把惠普的产品作为消费品而不是高科技产品推出，使惠普在相当长的时间里对研发与创新投资极少，却着力发展渠道，声称要做PC市场的沃尔玛。
菲奥里纳做的每一件事好像都有其道理，但每一件都不是一位企业领袖该做的。企业领袖应该具有高度的使命感，带领企业在复杂的商业竞争中始终坚守对客户价值的承诺。只有这样，中短期的利润才不至于像有魔力的符咒一样扰乱企业领袖的战略思考，企业才不至于重蹈惠普由伟大走向平庸的覆辙。
（2）充满激情的使命传播者
充满激情的使命传播者是以宗教般的热情为使命布道，让使命成为整个企业的精神图腾。使命只有上升为企业行为的“动机”，才能发挥出强大的战略驱动力，帮助企业抵御诱惑并及时捕捉稍纵即逝的市场机遇。伟大企业的背后必须要有一群拥有共同理想信念的员工，使命由口号到信念的转化需要企业领袖发挥强大的“布道”能力。首先，企业家内心深处必须毫不动摇地坚信使命；然后，通过语言或行动将这一信念传播出去，把企业分散的战略眼光引导到由使命决定的客户价值的焦点上。
案例
苹果的传教士——乔布斯
苹果创始人乔布斯是一个非常有使命感的人，他认为他做的每一件事情都意义非凡。而且，他像传教士一样将自己的使命感传播给苹果的每一位员工，也让他们确信自己在做着别人无可取代的工作。他从来不会让电路工程师认为他正在设计枯燥的电路，也不会让界面设计者认为他正在设计简单的界面，同时也不会让销售人员仅仅认为他们在像其他公司的销售人员一样销售电脑。他总是让他们觉得自己正在做的事情意义非凡、无法取代，他们正在通过自己的努力改变世界。
在乔布斯开始他疯狂的“丽莎”计划后，研发人员都在拼命工作。苹果的市场开发人员霍金斯回忆道：“我们简直快疯了，在这里，包括乔布斯在内的每个人都在为‘丽莎’拼命，我们所做的每一件事情都与它有关。”乔布斯用来鼓动员工的方法，并不是承诺给他们多少奖励和物质回报，而是站在研发中心的桌子上激动地大喊：“我们做出来的东西意义将非常巨大，肯定会在大学校园里掀起狂潮。”谁不想自己设计的产品受到人们的热捧，成为每个人都想得到的产品呢？有了这种目标，他们自然愿意为苹果卖命工作。对于他们而言，只要充满信仰，自然会甘愿为工作做任何事情。这其中当然包括不知疲倦地工作，也包括要忍受暴躁、疯狂、偏执的乔布斯。
（3）坚定不移的使命卫道士
坚定不移的使命卫道士利用使命的指引作用突破管理思维定式，重大战略决策以使命为准绳。使命由口号变为信念，还需进一步落实到行动中，才能完成对传统企业的使命化改造。企业家围绕使命进行战略决策，要克服中短期经济利益的干扰，打破企业原有制度结构的局限。另外，作为使命卫道士的企业家还要有围绕使命轴心对企业进行脱胎换骨式重塑的坚定信念。
案例
舒尔茨带领星巴克重回正轨
逐利是企业的本能，捍卫使命的过程在某种意义上也正是与这种本能在做抗争。表面上看，与逐利本能相抗争是有违常理的，但本质上，这是以更长远的战略视角来看待企业的发展。
连锁咖啡业的巨头星巴克曾经经历过一段背离使命的疯狂逐利扩张期。门店数量在10年间由不足1000家疯长至13000多家，甚至一天能开6家新店，但规模扩张的同时却对顾客体验和使命“激发并孕育人文精神，每人、每杯、每个社区”的关注越来越少，日积月累之后，销售额开始下降，顾客大量流失，品牌美誉度降至历史冰点。
值此危难之时，2008年1月，阔别领导者角色多年的星巴克创始人舒尔茨重新出山，采取多项举措帮助星巴克找回初衷，摆脱过度追求销售增速的恶性循环，与顾客重新建立情感联系，使星巴克重回伟大企业之列。
舒尔茨首先砍掉了获利颇丰但气味难闻的三明治（后期改良后重新回归），并着重解决了咖啡韵味流失、牛奶反复蒸煮、高大的浓缩咖啡机等一系列损害星巴克门店文化精髓的问题。另外，关闭疯狂扩张期选址失误的600家门店。除此之外，舒尔茨为重塑星巴克使命，还在产品创新、员工素质提升、成本削减、广告公关等多个方面对星巴克进行了全方位的变革。2009年6月，舒尔茨的一系列努力开始发挥作用，星巴克重回“激发并孕育人文精神，每人、每杯、每个社区”的正轨，过于重视销售增速带来的隐患得以及时根除。
柯达管理层的鸵鸟心态
这个世界“唯一不变的是变化”。但是企业跟人一样，都喜欢待在自己的舒适区，因此极易出现明知该变却无法采取有效行动的诡异现象。企业家捍卫使命，从某一方面来讲，就是要源源不断地对企业施加刺激，使其克服惰性并主动进行自我革新。
柯达的衰败，表面上看是胶卷败给了数码相机，再深入一点看则是战略上的保守。而战略上的保守根源于管理层丧失了革新的内驱力。获利颇丰的胶卷业务像是一针镇静剂，扎在柯达管理层的神经上，使其在坐拥数码相机技术并预测到数码相机未来的情况下，仍然选择故步自封。
在索尼推出第一部电子相机时，柯达最大的一家照片冲印零售商问它，是否应该对数码摄影予以关注。在首席执行官的支持下，柯达进行了一项非常全面的调查研究，对卤化银胶卷及数码摄影的核心技术及市场可能的采用曲线（adoption curve，指随时间的推移采用新产品的用户人数变化曲线）进行了一番研究比较。
这项研究的结果给柯达既带来了好消息，也带来了坏消息。坏消息是，数码相机有可能取代柯达现已建立起来的以胶卷为主的业务。好消息是，这种取代需要等上一段时间之后才会发生，而且柯达大约有10年的时间为这种过渡做准备。
然而，在其长达10年之久的“机会之窗”期间，柯达并没有为后来的颠覆性变化做好准备。事实上，柯达恰恰犯了其创始人乔治·伊士曼以前曾两次避免的错误：一次是他放弃了利润丰厚的干版业务而转向胶卷业务，第二次是他投资于彩色胶卷——即使当时彩色胶卷明显逊于黑白胶卷（柯达那时在黑白胶卷市场上占据主导地位）。
如果能够始终坚守对使命的捍卫，柯达的管理层也许可以以更为开放的态度看待数码相机技术，并积极地拥抱这种变化以帮助客户获得更好的拍照体验，也不至于自毁前程。
捍卫使命的企业领袖，可以在面对变化时主动采取以攻为守的姿态，而不是蒙上自己的眼睛。在颠覆性的行业技术的冲击下，柯达管理层变成了把头埋进沙子里的鸵鸟，既是一种无能的表现，也是源于缺乏捍卫使命的意识。
2.平台奠定者
主导核心平台的构建及后期的维护，可分拆为核心平台的前瞻性投资家、世界级资源的整合者两个子角色。
（1）核心平台的前瞻性投资家
凭借超前的战略眼光和魄力，打造引流平台和支持性资源平台（如研发、财务、人力、公关、物流等）。核心平台是企业快速发展的根基。借助核心平台的流量积累和资源优势，新生业务可以获得巨大的起步势能，从而得以快速成长。企业家对核心平台的打造要兼顾流量和支持性资源两个方面，目标是建立新生业务孵化器，最终使企业能够实现源源不断的自我繁殖。
微信飞速崛起的秘密
“微信抄袭米聊”已经是一个老生常谈的话题了，这源于米聊早微信一步进入市场且二者功能有诸多相似之处。有人说，如果不是微信抄袭米聊，今天微信的宝座就是米聊了。这种说法有欠妥当，因为最初微信的好用程度确实远胜米聊。但是，不可否认的是，如果没有QQ用户的基础和马化腾做出的无条件向微信引流的决定，微信难以做到在不到1年的时间内拥有超过1亿的用户。在百万级和亿级用户数量的碰撞下，米聊根本就没有还手的余地，也就更谈不上后期的改良发展，因此无法与微信形成类似当下小黄单车和摩拜单车的对峙格局。微信的成功从一个侧面说明了核心平台对新生业务的流量支持作用是如此重要，可以帮助新生业务在起点处碾压竞争对手。
历时10多年的芯片研发拓宽华为的“护城河”
引流平台需要时间的积累，核心支持性资源平台同样需要超前布局，尤其是研发平台。华为海思芯片经历10多年的发展，从最初的“笑柄”变成了其重要的竞争优势。
做芯片首先要有规模，规模大成本低，生产芯片相比外购才有利可图。华为起步时，麒麟芯片仅仅是华为手机部分型号的选择，而在麒麟成熟时，恰恰是华为手机上量，成为全国销量第一、世界销量第三的时候。在物联网火热的当下，华为更是业界唯一一家能够提供从芯片、接入网络设备到物联网云平台的供应商。倘若没有海思芯片提前数年的布局，华为的物联网一站式服务链条怕是难以成形，也自然不会拥有相对于友商的绝对竞争优势。
投资核心支持性资源平台要有超前的战略眼光，“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。如果任正非没有进行前瞻性的战略思考，提前布局海思芯片，当下华为的行业领导者地位怕是没有如此牢固，也无法在面对物联网的行业风口时占据先发优势。
（2）世界级资源的整合者
打破“闭关锁国”的心态，以整合者的姿态与全球范围内的优势资源建立连接。整合式发展有助于企业打破资源局限，并突破个体成长速度的天花板。企业家要拥有开放的心态，带领企业以开放的战略视角审视自身战略规划与外界资源结合的可能性及切入点，最终建立以企业自身为核心的生态圈。
案例
赫基集团的时尚整合之路
著名的时尚服装企业赫基集团，2016年估值约50亿美元。该集团为获取“时尚流行”的话语权，在全球范围内整合多种资源。赫基集团与LVMH（法国酩悦·轩尼诗-路易·威登集团）合作，接受该集团2亿美元投资，得以染指国际一线时尚资源；与全球顶级时尚概念店10CC合作，得以与国际最前沿的时尚、艺术、设计潮流同步；与前法版《VOGUE》杂志主编CR、《VOGUE》御用摄影师马里奥·特斯蒂诺（Mario Testino）、顶级超模等合作拍摄大片，直接获取一线时尚资源；同时，与上海一个猎头公司合作，以1000万元年薪在欧洲聘请商品工作的负责人——这些，都使之更为贴近全球时尚的策源地。
阿里巴巴达摩院汇聚顶级科技人才
人才，尤其是高级人才，对企业的发展有重要的战略意义。有些时候，人才储备不足会直接制约企业接下来的一系列战略规划。这种情况下，能够在世界范围内整合人才资源便显得非常重要。
阿里巴巴达摩院，致力于建造一个以科技为核心，汇聚全球顶尖科技人才、学者的交流中心，涵盖机器智能、智联网、金融科技等多个领域。这个研究院，除由阿里巴巴集团CTO（首席技术官）张建锋担任首任院长外，还汇集了数十位来自全球各地的顶级学者。
3.人才投资家
主导创新创业人才生态圈的构筑，可分拆为核心人才的识别及招募者、赛道创建者、核心人才的灵魂导师3个子角色。
（1）核心人才的识别及招募者
这个角色根据使命选拔志同道合的人才，着重吸引专业型人才和创业型人才来撬动“平台型”生态。在平台型组织中，使命引领战略方向，相对于依靠KPI调动员工积极性的传统做法，更强调共同的使命感对人才潜力的激发作用。共同的价值取向成为选拔人才过程中需要着重考量的因素。平台型组织需要两种关键人才：提供后台支持性服务的专业型人才，负责前端攻城拔寨的创业型人才。准确辨识两种关键人才并做到“人尽其才，才尽其用”，才能真正激活企业的平台型架构。企业家扮演核心人才的识别及招募者的角色，需要从价值观和能力两个层面圈定企业所需的核心人才类型，并且亲自负责关键人才的游说和拉拢工作。
案例
阿里人要有阿里味
选拔志同道合的人才需要在入口端就严格把控对使命感的考察。
中国有句古话：“物以类聚、人以群分”。马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司5年、15年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”
阿里巴巴学习的公司有两家，分别是GE（通用电气）和迪士尼。
GE在100多年前由发明电灯的爱迪生创立，最早的电灯泡只能亮两三分钟，里面的灯丝很快就烧没了。GE将它的第一个使命定为“让天下亮起来”，每个加入GE的人都认同这一目标，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能做到20分钟、30分钟，这样一种“我的工作是让世界亮起来”的使命感和荣耀感，驱动GE上下一心，成为电气领域的领导者。
迪士尼的使命是“为人们创造快乐”，所以他们招聘员工的标准是：这个员工是否快乐，是否能将快乐传递给更多的人。迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命，去招聘员工和搭建组织，他们的戏剧、电影、乐园……所有事情都是为了让人们开心。
为选拔认同阿里巴巴使命的员工，阿里巴巴面试的最后一关一般会放一个5年以上的老阿里人，即闻味官。这个人和即将要入职的人聊天，聊什么都无所谓，着重考察候选人的价值观是否与阿里巴巴相匹配，即是否有阿里味。
继续卖糖水还是改变世界
对于非常关键的人才，候选人的能力已经不是需要太过纠结的地方了，需要着重花心思的是如何把他们拉拢到自己的麾下。物质激励虽然是必备的，但更重要的是要用理想信念来打动他们。
在很多企业家还不重视产品营销和品牌建设的年代，乔布斯已经开始意识到广告是最有效的让陌生人知道自己产品的手段。于是，在创业初期，他就投入巨资在《花花公子》上做了广告。乔布斯曾说：“一直以来广告都极其重要，其重要性仅次于技术。”也正因为他对营销的重视，才会亲自请来百事可乐公司的副总裁约翰·斯卡利。
尽管斯卡利没有任何技术背景，但乔布斯想要的仅仅是他的营销才能。为了表示诚意，乔布斯亲自拜访斯卡利，并对他发出了后来成为美国商业史上传奇的邀请：“你想将自己的余生浪费在继续卖糖水上，还是想要一个改变世界的机会？”斯卡利被打动了，在1983年被任命为苹果电脑公司的总裁兼CEO。
（2）赛道创建者
这个角色为人才提供竞技的赛道，充分激发其创新创业活力。人才的创新创业活力需要相应的开发机制。缺乏相应的激励和保障机制，人才的能力难以充分发挥，人才的潜力难以开发，企业无法调动人才的创新创业积极性，自然无法实现快速生长的转型目的。企业家是人才竞技赛道的顶层设计者，要从保障机制和激励机制两个角度入手，为人才提供施展才能的空间并给予足够的激励。
小米的“爽”文化
小米创始人雷军表示过，团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。
完美世界的项目孵化机制
完美世界（北京）网络技术有限公司（简称“完美世界”）业务涵盖完美世界游戏和完美世界影视两大板块，是我国最大的影游综合体。为激发人才的创新创业活力，完美世界有一套成熟的项目孵化机制：创业项目打怪升级，四级进阶。完美世界在不同阶段给予孵化项目不同的资源支持和激励制度。创业团队独立于平台公司，在二级公司层面持股。平台公司在孵化项目早期进入并低成本获取孵化项目的股权。最后，为创业团队设置退出通道，平台公司倾向于整体收购孵化项目。
（3）核心人才的灵魂导师
针对核心人才进行使命、价值观的持续引导以及潜力的持续挖掘，打造一支精悍的“将帅队伍”。与传统科层制企业相比，平台型组织内部各模块（尤其是前端创业体）享有较高程度的自治权，治理层对整个企业的拉力有限，组织的蓬勃发展更多地依赖于各模块的自我鞭策和自我驱动。因此，各模块核心人才具备足够的意愿和能力朝着企业共同的使命前进就显得尤为重要。企业家需要承担起核心人才的灵魂导师的责任，在工作和生活中时时引导核心人才与企业的使命和价值观保持一致，并提供足够的学习和锻炼机会来帮助核心人才充分释放其自身的潜力。
案例
京东的“高潜人才培养计划”
2014年，京东启动了具有前瞻性的“高潜人才（HIPO）培养计划”，着重内部人才的甄选、培养和提拔，为精英人才规划清晰的职业发展通道，构建多元包容的人才生态，建立体系化的领导力建设和培养模式。京东支付业务负责人许凌表示：“公司会在整个体系中从上往下看，看哪些人能给他更多的空间，更多的挑战，看能不能给他更多的资源，让他去触及自己都无法想象的新高度。”
未来市场竞争的主体将是具有平台型组织特征的企业。平台型企业需要匹配集使命布道者、平台奠定者、人才投资家于一身的“共创型领袖”。这种新型领袖无论是在意识层面还是能力层面都与传统的“业务实干家”有明显的区别：他们不再过度沉迷于对中短期经济利益的追求，转而深入思考企业的使命，通过更长远的战略视角来谋划企业的未来；他们不再高度依赖直觉进行战略决策，转而着重提升结构化战略思考能力，以更为理性的态度和前瞻性的战略眼光来夯实企业快速发展的根基；他们不再事事亲力亲为，转而对自己培养提拔的人才赋权赋能，通过激发人才创新创业活力来启动企业快速发展的引擎。可以预见，这样的“共创型领袖”将会带领企业迎来平台化的发展高峰。
本章小结
变革的时代呼唤企业家精神的觉醒，传统企业家想立于潮头浪尖，就需要跳出舒适区，从角色定位、思维高度和行动能力等方面进行自我颠覆与提升。
传统企业家在特定的年代取得了成功，他们的形象大多是雷厉风行的实干家、事无巨细的完美主义者和心无旁骛的登山家，但在今天这些特质遇到了多重挑战。
商业环境复杂程度指数级提升让传统企业家的直觉在把握未来方向时失灵；不断颠覆的商业竞争让传统企业家很难实现企业发展由慢到快的车道切换；企业家超强的个人能力导致组织形成能力依赖，反而制约了企业的拓展和创新。
未来平台型组织将成为主流，对企业家提出了全新的要求，平台型组织需要的是集使命布道者、平台奠定者、人才投资家于一身的“共创型领袖”，具体要求如下。
使命布道者：要建构远大的使命，充满激情地传播使命，坚定不移地捍卫使命。
平台奠定者：要以前瞻视野建构核心平台，并善于整合世界级资源为己所用。
人才投资家：要识别并招募核心人才，创建人才竞技赛道，成为核心人才的灵魂导师。