第三节 深入探究3类治理机制
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理解了构建平台型组织的关键在于处理好权利和资源的分配问题，并进而根据企业所面对的客户需求的可辨识度和满足成本找到了自身应该归属的类型，还只是塑造治理机制的第一步。
要想真正捋顺并建好适合自己的治理机制，还应进一步解决好一些比较关键的具体问题，比如：围绕使命如何进行战略决策；创业体如何设立、评估、整合和退出；创业体如何向中台争取资源及寻求响应；创业体之间如何协同与协作；激励机制如何构建；绩效管理如何进行。
1.剖析“计划基础上的市场改善型”治理机制
“计划基础上的市场改善型”治理机制的典型特征是：权利的下放程度有限；资源的配置方式以计划手段为主，并辅之市场手段以实现部分高能激励和在一定程度上实现竞争。这对解决治理机制的具体构建问题的影响如下所示。
（1）围绕使命如何进行战略决策：中短期战略由创业体自主负责，中长期战略由治理层把关
创业体有权制定具体的中长期业务战略，但是必须交由治理层进行严格审核，审核通过后方能进入执行阶段。创业体可自主决定业务战略的具体执行方案并能够自行对客户需求的变化做出及时应对。
案例
分权制衡助华为成功
华为一直奉行的是中央集权基础上的有序分权。
华为的成功得益于其高效的组织执行力，而华为的高效执行力是建立在充分放权基础之上的。在华为内部形成了面向客户的“铁三角”作战单元，即“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式”的作战队形。“铁三角”的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对中大型项目支持的规划与请求。
但是，仅有分权还不够，不能做到上下一心，企业分权就会乱。华为的分权，是建立在员工高度认可企业之上的。任正非曾表示：“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。”
打赢一场战争，需要的是全局运筹帷幄，而打赢一次战斗，靠的却是战斗部队的实力和随机应变。在可以预见的未来，华为一线真正拥有了“将在外，军令有所不受”的主动决策权，而后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套，没有了颐指气使，运营效率的提升是必然的。总部则依靠战略导向主动权和监控权，来保障一线的权利不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权利从上至下的逐级分解，而是从下到上、从一线到后方的一次权利重铸。
（2）创业体如何设立、评估、整合和退出：治理层严把使命和战略关，高度掌控创业生态的更新迭代
创业体从何处产生并不重要，可以是治理层主动设立的，也可以是创业体自己萌发出来的，还可以是从企业外部整合的。治理层需要做的是根据使命和战略剔除“不合格”的创业体，并对符合要求的创业体重点培养。整个创业生态“物种”的引进、分级、进化、移除等一系列操作都由治理层在使命和战略的指导下主动进行。
案例
华为“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”
华为在战略实践中所贯彻的理念是，集中战略资源把握战略机会。
直到2017年，华为的状况是这样的，成立30年来一直聚焦于信息和通信技术领域的发展，从来没有多元化。华为的业务分为三大板块，第一大板块是运营商网络领域，第二大板块是企业业务，第三大板块就是消费者业务。华为的智能手机在2016年的发布量达到了1.39亿台，全球排名第3。
2016年9月底，奥迪、宝马和戴姆勒联合5家电信、通信公司——爱立信、华为、英特尔、诺基亚、高通成立了5G汽车通信技术联盟，意在为下一代智能互联汽车研发，并推进车内5G通信技术的应用。此联盟的成立，让外界揣测华为是不是要开始造车？然而，华为很快否认了这一说法，称“华为的核心能力是构建连接，我们很多年前就提供车联网解决方案。作为5G汽车通信技术联盟成员，主要在5G技术方面贡献力量。制造汽车不是华为的主航道，华为不会偏离主航道业务”。
（3）创业体如何向平台争取资源及寻求响应：战略等级清晰的前提下模拟市场运作
首先需要对创业体进行战略等级的划分，然后将中台资源不均等地分配给不同战略等级创业体群，资源分配的标准是战略等级越高的创业体享有越多的资源份额。各战略等级相同的创业体群内部再模拟市场机制进行下一步分配，即各创业体要遵从市场机制的交易规则并通过彼此竞争的方式来获取资源。另外，需要明确中台的辅助者角色，中台不得干预创业体的运转，并且要跟随创业体需求的变化来及时调整自身的资源储备以及升级自身的资源支持能力。
案例
华为后方资源随一线需求而动
华为把决策权根据授权规则授给一线团队，后方仅起保障作用。一方面，华为的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就提供有效的支持；另一方面，以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力控制有效流程点的设置，精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率。
（4）创业体之间如何协同与协作：以治理层牵线的交流协作为主
治理层为企业未来的发展描绘了一幅大致正确的战略地图，而这幅地图能否成真则需要所有创业体的密切配合。“一千个读者就有一千个哈姆雷特”，任由创业体按照自己对战略地图的理解自发地像野草一样生长是无法打造出一个布局合理、井然有序的创业生态的。因此，除一些日常运营类的协同与协作可交由创业体自行沟通解决外，战略层面的交流协作应由治理层主动牵线。遇到重大战略变动，治理层需要主动把所有相关的创业体以及起重要辅助作用的平台模块拉到一个“房间”内，让它们充分沟通并实时协作。
案例
华为根据战略需要建立一系列明确的负责部门
一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织构架上相应地建立一系列明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出现新的机遇，这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇，而用不着整个公司行动。
（5）激励机制如何构建：以平台企业的股权作为中长期激励工具，并辅以适度的中短期奖励
“没有人会去清洗一辆租来的车。”激励个人努力奋斗的一个非常有效的方法就是在企业与个人之间建立一个同甘共苦、荣辱与共的心理契约，换一种说法就是构建一种合伙关系。选择平台企业的股权作为建立合伙关系的媒介，可以把所有人纷繁复杂的利益引导到与企业整体利益同步的轨道上来。因此，企业需要设计一套以能力、绩效、贡献等为核心考量因素的股权激励方案。除中长期的利益捆绑以外，还需要辅以适度的中短期奖励，允许创业体分享自己创造的项目利润，从而尽可能地消除其日常运营过程中的疲沓状态，并进一步激发其奋斗精神。
案例
华为利用股权凝聚大批人才[1]
中国从来都不缺少优秀的知识分子，但缺少有效把他们组织起来去实现一番事业的“政治家”。华为能从6个人走到今天成为10多万全球员工、年营收6000亿元的民营跨国巨头，一个重要原因是任正非具有如政治家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力。他建立了一种让所有参与企业建设的知识分子共享企业发展成果的激励机制，有效地把知识分子的积极性调动了起来。
华为员工可持股份额是依据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等几项指标确定的。华为员工持股计划的核心是让员工将个人身家和前途注入公司。华为的前台、秘书、司机等基层员工也因此项计划而拥有华为虚拟股，这样带来的结果是，华为拥有最敬业和素质最高的秘书、司机等基层员工。这种将个人与公司捆绑的“全员持股”，使华为能快速集聚人才，实现高速增长。
（6）绩效管理如何进行：绩效考核和自驱动的绩效管理并重
要实施股权激励方案，就需要进行绩效考核。没有绩效考核就无法公平地奖优罚劣，就会使企业陷入过度人治的陷阱。但是，此处的绩效考核与传统科层制企业的绩效考核并不相同，传统科层制企业的绩效考核是为了规范个人的行为以减轻信息不对称造成的道德风险，平台型组织的绩效考核主要是为了进行公平的股权激励以保护真正的“奋斗者”。除必要的绩效考核以外，还需要有一个合适的绩效管理工具来帮助个人或团队进行自我管理和驱动，只有这样才能“心到”“力到”，最终使个人发挥出应有的潜力并进而推动企业达到甚至超过预期的发展水平。企业在选择自驱动的目标管理工具时，可以考虑谷歌、优步、推特等采用的OKR法（目标与关键成果法）。
2.剖析“市场基础上的宏观调控型”治理机制
“市场基础上的宏观调控型”治理机制的典型特征是：权利大幅下放；较高程度地引入市场手段来进行企业内部资源的配置，另外还需要充分发挥计划手段在确保使命实施中的宏观调控作用。这对解决治理机制的具体构建问题的影响如下所示。
（1）围绕使命如何进行战略决策：创业体高度自治
创业体需要对自己的行为高度负责，无论是中短期战略还是中长期战略，都在其自主掌控的范围内。治理层不仅不干涉创业体的战略执行和日常运营，而且除了把控使命观以外，不批改创业体的中长期业务战略，这是因为此类平台型组织的治理层所面对的需求难以辨识，但满足成本低的环境决定了治理层把控需求的能力极有可能逊色于站在市场第一线的创业体。
案例
韩都衣舍产品小组高度自治
韩都衣舍产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门只负责做大框架下的规则的制定。
产品小组平均由3个人组成，一个设计师（选款师）管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。实际上就是把产品研发、销售管理和采购这3个核心部门的人打散成业务小组。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由平台企业的平台来负责和集成。产品小组可以决定自己的款式、决定自己的库存深度、决定自己的商品售价、决定打折的节奏，然后还可以决定参加哪些活动。
（2）创业体如何设立、评估、整合和退出：充分利用市场化的风投模式
创业体的来源同“计划基础上的市场改善型”一样，不加限制，但管理方法跟“计划基础上的市场改善型”有很大区别，风投模式的深度应用是其典型特征。在此种类型的平台型组织中，创业体就像企业撒出去的鱼饵，钓到鱼的概率没有明显的差别，也就分不清哪个鱼饵更重要，即创业体的战略重要程度不易分级。所以，利用使命和战略去筛选创业体的做法效果不明显，与此同时风投模式却可以帮助企业有效地控制孵化创业体的风险。因此，治理层对创业生态的更新迭代基本不加干涉，但会利用风险投资模式从旁进行风险控制。
（3）创业体如何向平台争取资源及寻求响应：充分引入市场机制
治理层对创业生态的干预较少，在这种情况下要想保持平台型组织内资源的有序流动，引入市场竞争机制是一个很好的选择。引入市场机制的具体操作方法是，创业体通过与平台签订合同并支付对价的方式来获取平台资源。
案例
韩都衣舍内部资源市场化
韩都衣舍的内部小组有着很高的财权，其资金额度完全可以自由支配。资金额度与销售额直接挂钩，本月的资金额度是上个月的70%。比如，一个小组上个月卖了100万元，下个月就会有70万元的资金额度，可用于下新的订单或用于产品推广。此外，小组还可以自由对接内部的摄影、生产等部门，而这些支持部门如能得到更多小组的“任务”，也能获得更高的收入。
（4）创业体之间如何协同与协作：以创业体自发的交流协作为主
在市场机制的调节下，整个创业生态有一种自我净化和自发升级的内驱力，这种情形下就可以尽管放手让创业体自主地去进行交流协作。
案例
韩都衣舍内部实现创业体自然淘汰和人员自由流动
韩都衣舍并没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓，同时又在激励上向业绩优秀的小组倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，小组间形成了自由组合。为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。另外，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松地流动。
（5）激励机制如何构建：打造利润分享为主、平台企业股权为辅的激励机制
在此种类型的平台型组织中，创业体的生生灭灭、更新换代会非常快，以创业体的股权作为激励工具没有太大的意义，利用平台企业股权进行中长期利益捆绑对于激发创业体为自己的生存而战的效果也不显著。所以，要绕开股权，建立一套利润分享机制，允许创业体通过利润留成的方式分享自己创造的利润。但是，缺乏必要的中长期利益捆绑机制，不仅创业体容易出现高度的逐利倾向，而且暗藏平台企业战略失控的隐患。所以，在以利润分享机制为主的前提下，搭配以平台企业股权为基础的中长期利益捆绑是非常有必要的。
案例
韩都衣舍产品小组分享的利润是自己干出来的
韩都衣舍产品小组的奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以产品小组的利润、奖金不是由公司来决定的，而是自己干出来、自己算出来的。而产品小组内部的利润分享由组长决定，组长分配公平自然别人愿意跟他干，分配不公手下员工就会有不同的想法。
（6）绩效管理如何进行：淡化绩效考核
鉴于激励是以利润分享机制为主、平台企业股权为辅，绩效考核主要作用于平台企业股权的分配，所以应淡化绩效考核。允许创业体分享自己创造的利润，它就会有足够的内驱力去努力奋斗，此种情形下便没有进行过多的绩效考核的必要了。至于中台，为争取与创业体签订合同会促使其不断提升自己的实力，淡化绩效考核也是合理的。
案例
韩都衣舍注重对产品小组的中长期考核
在韩都衣舍，企划部相当于“发改委”与数据中心，根据历史数据，参考年度的波峰、波谷节奏，制定目标，然后分解到小组。每个小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。企划部的中央控制更多的是为了协调供应链的运转，而非严控产品小组的行为。
3.剖析“计划与市场并重型”治理机制
“计划与市场并重型”治理机制的典型特征是：权利下放程度较“计划基础上的市场改善型”有所加深，资源的配置采用计划手段和市场手段并行的方式，即部分采用计划为主，部分采用市场为主。这对解决治理机制的具体构建问题的影响如下所示。
（1）围绕使命如何进行战略决策
中短期战略皆由创业体自主负责，核心创业体的中长期战略由治理层把关，非核心创业体的中长期战略需在关键节点上与使命型战略共鸣。
在“计划与市场并重型”平台型组织中，创业体因其在企业战略布局中所起的作用不同而被区分为核心创业体和非核心创业体，其中核心创业体是整个创业生态形成的中心和基石。两类创业体皆可自主制定中长期战略和中短期战略，并能够自行决定日常运营事务。但是，治理层对这两类创业体的中长期战略的管控程度具有明显的区别：对于核心创业体的中长期战略，治理层会进行非常严格的审核，确定无明显战略误判且与平台企业的使命型战略保持较高程度的方向一致性之后方能通过；对于非核心创业体的中长期战略，治理层会重点审核关键战略节点，而其他部分则允许创业体按照自己的判断行事。
案例
小米构建了一个以手机、路由器、电视为核心的生态圈
小米专注于手机、路由器和电视三大核心业务，并将自身定位为一个基于企业生态的智能硬件孵化器。对生态链公司投资不控股；对生态链公司输出产品方法论、价值观，提供全方位支持；与生态链公司共同定义产品、主导设计、协助研发、背书供应链；生态链企业是独立的公司，除米家和小米品牌的产品外，它们同时研发、销售自有品牌产品。
（2）创业体如何设立、评估、整合和退出
核心创业生态由治理层掌控，非核心创业生态由市场化的风投机制进行调控。
创业体的来源同前两种一样，不加限制。但是，不同于上述两种创业生态管理模式的单一性，此处的创业生态管理模式具有明显的层级结构，对于核心创业体的管理采用类似“计划基础上的市场改善型”的模式，即由治理层全程掌控；对于非核心创业体的管理则模仿“市场基础上的宏观调控型”，即由市场化的风投机制进行调控。
案例
小米通过生态链计划构建了一个开放、高效的创业体孵化平台
现在的小米生态链以用户群为中心来划分，就是围绕着小米用户群周边来投资。关注用户的结果，就是团队可以不再顾虑品类的边界，只要用户需要就可以做。为支持规模越来越大的生态圈，目前小米生态链周围聚集了60多家基金，此外还有部分和政府基金的合作。
（3）创业体如何向平台争取资源及寻求响应
核心创业体可随需调用，非核心创业体则要遵从市场机制。
平台资源的配置方式因创业体的类型不同而有所区别，对核心创业体的资源支持采取类似“计划基础上的市场改善型”的计划手段，即随需调用；对非核心创业体的资源支持则采用类似“市场基础上的宏观调控型”的市场手段，即建立合同关系。
（4）创业体之间如何协同与协作
治理层牵线和创业体自发的交流协作并重。
治理层对企业未来战略发展的图景并不是看得特别清楚，它虽然也会有意识地去规划一部分创业生态，但同样明白有时候放手让创业体自己去闯是更明智的选择。因此，治理层会主动协调一部分创业体（主要是核心创业体）之间的合作，同时允许创业体自发地沟通协作。
（5）激励机制如何构建
利用平台企业股权激励平台和核心创业体，利用双重股权激励非核心创业体。
建立以股权为基础的合伙关系，形成利益共同体。但是，平台和创业体适用的股权激励方案是不同的，对平台和核心创业体的激励是建立在平台企业股权的基础之上的，以确保平台和核心创业体的运转与企业整体的战略步伐方向一致；对非核心创业体的激励则需要建立在平台企业股权和创业体股权的双重股权基础之上，利用平台企业股权实现非核心创业体与企业整体的利益捆绑，借助非核心创业体股权进一步激发非核心创业体的自我奋斗意识。
（6）绩效管理如何进行
绩效考核和自驱动的绩效管理并重。
同“计划基础上的市场改善型”一样，股权激励要建立在绩效考核的基础上，另外还需要引入自驱动的绩效管理工具帮助平台和创业体更好地成长。
新的习惯形成之初总会给人带来各种不适应并且使其产生回归老路的冲动，新的治理机制在最开始运行的时候也会带给企业同样的困惑。在重大变化面前，困惑、迷茫甚至绝望都是正常的，咬牙坚持还是停下步伐抑或原路返回，抉择的标准在于这条变革之路是否不得不为和大致正确。如果认同平台型组织确实需要全新的治理机制，那么还有什么理由不竭力冲破这黎明前的黑暗？任何管理变革都不是轻松的，重塑治理机制这样的重大举动也自然免不了辛苦，企业要做好背水一战的心理准备，意志动摇的时候就想一下已经成功的前辈，比如华为能够成就今天的辉煌离不开一系列的管理变革。
治理机制重构是平台型组织实现全员驱动、共创共享的良好愿景的基础条件，也是一场颠覆传统等级威权结构、破坏既有利益格局的重大变革。企业如何根据客户需求特征设计与之匹配的开放型治理模式，既决定了企业能否以充满活力的姿态迎接未来，也决定了企业家能否持续扮演众创时代的社会创造力的整合者和激发者。
期待中国企业的平台化机制再造之路能一帆风顺。
本章小结
根据企业与市场的基本关系，平台型组织的治理机制可以用需求可辨识度和需求满足成本两个维度来区分为三种类型。
第一类：计划基础上的市场改善型，适用于需求辨识度和满足成本都高的市场。
第二类：市场基础上的宏观调控型，适用于需求辨识度和满足成本都低的市场。
第三类：计划与市场并重型，适用于需求辨识度和满足成本有一项高或皆为中等的市场。
这三种类型的治理机制在决策、创业体进出、支持响应、协作、激励考核等细节处皆有不同。
在计划为主的治理中，创业体负责中短期决策，治理层负责中长期决策，治理层高度掌控创业体的更新迭代，按重要等级分配资源，靠上级牵线同级交流协作，以中长期激励为主，绩效考核与自驱动并举。
在市场为主的治理中，创业体高度自治，风投模式决定创业体进出，以对价方式获取平台资源，交流协作依靠自发，激励以利润分享为主股权为辅，淡化绩效考核，自驱动为主。
计划与市场并重的治理：决策长短分工，非核心业务战略与主战略协同，核心创业体治理层掌控，非核心创业体风投模式决定进出，核心创业体随需调用资源，非核心创业体按市场机制获得资源，运用股权进行激励，绩效考核和自驱动并行。