第一节 解冻——打牢基础
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《孙子兵法》中有言：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”企业在启动平台型组织变革的初期需要扎实做好基础工作。因为变革不仅是一项高风险的作业，而且产生“高收益”的概率也不大。约翰·科特发表在《哈佛商业评论》中的文章《变革之路多险阻》中写道：“过去10年间，我研究过100多家试图通过变革大幅提升自身竞争力的公司。从实际结果来看，少数公司的变革非常成功，少数公司一败涂地，大部分公司介于两者之间，都不太成功。”
“磨刀不误砍柴工”，企业在启动平台型组织变革的初期需要内外兼顾地从意识到行动全方位打牢基础。
1.统一变革认知
企业要想实现自身由内而外的瓦解和解冻，首先需要进行意识层面的彻底重塑，即要破除对平台型组织变革的认知障碍，使企业内部的绝大多数人熟悉并认可平台型组织变革的整套理念。为实现以上目的，持续有序有力地做好宣传动员工作是必需的，具体做法有以下几种：通过群发邮件、在企业内部论坛发帖或举行员工动员大会的方式，解读并传达平台型组织变革的理念；组织平台型组织变革的专项培训，对平台型组织的全套变革理念进行全面深入的介绍；让管理层深入一线体察企业实际存在的问题，并参观标杆企业实地感受平台型组织的实际运转方式，营造平台型组织变革的紧迫感。总之，要让人获得一种对平台型组织变革的“身临其境”的沉浸式体验，从而使其从内心深处认同平台型组织的整套变革理念并对变革成功的图景产生渴望。
案例
纽约警察局局长布拉顿的破除变革认知阻碍之术[1]
历任美国多个城市警察局长的威廉·布拉顿曾经进行了5次成功的变革，其中最令人惊叹的一次，是他将美国一度最危险的城市纽约变为美国最安全的城市。为破除对变革的认知障碍，他不是通过强调数字来说明变革的重要性，而是让骨干管理者直接面对运营中的问题，使他们无法逃避现实——这样一来，他们就能目睹下属工作绩效的低下，而不是仅仅听说有这样的事。
例如，布拉顿在负责纽约交通警察局之初，发现高层官员没有人乘坐地铁，这些人上下班和工作外出都是由市政府提供汽车。他们舒服地坐在小汽车里，远离地铁里发生的一切，再加上统计数据显示在纽约大的犯罪案件仅3%发生在地铁里，这难免让他们感觉到地铁是安全的。因此，他们很少关心乘客对地铁安全问题的广泛担心。为了改变这些高层警官的看法，布拉顿要求所有的交通警官，首先从他自己开始，上下班、工作时外出还有在夜间乘坐地铁。对很多高层警官来说，这是他们多年来第一次与普通市民一起体会乘地铁的滋味，他们目睹了下属面对的现状：验票闸机口拥挤不堪、乞丐追着人讨钱、成群的年轻人跳过闸机而且在等候区对乘客推推搡搡、酒鬼和无家可归的人横七竖八地躺在长椅上。显然，即使地铁里很少发生大案，这里面的氛围也让人感到恐怖和混乱。当纽约交通警察局高层警官看到这些乌烟瘴气的情景时，再也不能否认必须对地铁的管理方法进行改革了。
2.打造变革发动机
“冰冻三尺非一日之寒”，传统企业进行内部解冻也非一朝一夕之功，所以为持续推动平台型组织变革的不断深入，需要打造一个强大的“变革发动机”。理想的“变革发动机”需要源源不断地输出“拉”“推”两股力量。其中，“拉力”牵引着平台型组织变革朝着更深入、更完善的方向不断前进；“推力”则从旁协助并进一步加快变革的进程。因此，为获得强大的“拉力”，需要构建一个彼此信念一致的变革领导同盟；而“推力”的取得则有赖于设计一种广泛的变革参与机制，即变革的民主参与机制。
（1）变革领导同盟
管理变革是“一把手”工程，企业家亲自挂帅是必然的。但是独木难支，企业家一个人无法承担起所有变革项目的领导责任，所以组建一个强大的变革领导同盟是必须的。为组建上述变革领导同盟，企业家需要提拔并重用的管理人员需要具有以下特征：第一，理解并认同平台型组织变革的理念；第二，在企业中拥有较强的影响力；第三，拥有统筹管理变革的规划和协调能力。
华为前变革指导委员会秘书长胡彦平曾表示，成功的变革需要四个层面的组织保证。
第一，任何变革都是企业的“一把手”工程，企业的一把手需要对整个变革做出承诺。
第二，成立变革指导委员会或变革指导小组（根据变革涉及的范围大小）。组织变革往往涉及企业多个部门，而且涉及的面很宽，程度也很深，有变革指导委员会或变革指导小组对于领导整个变革非常重要。
第三，如果变革项目比较大，有若干相关项目，且下面又包含若干子项目，那就需要成立变革项目管理办公室或类似机构，以便从更高层面协调项目与项目之间的关系。如果变革项目很小，那变革项目管理办公室可能就不必专门设立。
第四，变革项目组。任何变革项目都要有人做，企业的变革项目组，就是参加变革具体项目工作的团队。团队成员来自跨部门，变革项目组是真正解决企业变革最后一公里的机构。[2]
（2）变革的民主参与机制
在平台型组织变革中，企业所面对的是一个更为复杂多变的外部竞争环境，所要推进的变革也是一场涉及全员的根本性革命，仅靠领导团队的摇旗呐喊既无法扭转企业沉重的运转轨迹，也无法成功构建一个员工争当主人的高度赋权赋能的开放平台。所以，平台型组织变革需要构建民主参与机制，让个人能够从认知上逐步接受平台型组织的运转逻辑，并主动采取积极的行动为平台型组织的构筑添砖加瓦。
案例
IBM通过员工的广泛讨论来确定价值观
IBM曾经通过内部网络针对组织文化开展了连续3天的讨论。数千名员工参加了这一名为ValuesJam的网上论坛，对IBM作为电脑业巨擘的本质以及公司的精神展开了热烈的讨论。在3天时间里，约有5万名IBM的员工上网查看了讨论。数千人对所提议的公司价值观发表了近万条评论。在最开始的24小时，论坛上传出了一些不和谐、令人担忧的声音。但是经过一天的批评和宣泄之后，论坛上的讨论开始走向理性，人们的批评开始变得有建设性。组织论坛结束后（包括论坛在进行时），公司分析人员仔细研究了所有的帖子，从上百万的文字中搜索出关键主题。最后，领导小组提出了一套修订后的价值观：“成就客户”“创新为要”“诚信负责”。这些价值观并没有什么惊天动地之处，但言之凿凿，对IBM具有重要意义和深远影响。[3]
所以，在平台型组织变革的“解冻”阶段，要统一变革认知，实现意识层面的彻底解冻；并且还要打造一个兼具拉力和推力的变革发动机，推进行为层面不可逆的逐步解冻。
搭建变革的民主参与平台，就可以拥有一个相对固定的宣传和沟通的界面，方便持续地传达变革理念和公示变革进度，并且有助于集中所有人的智慧，调动员工变革的积极性，减少变革阻力。
[1] 资料来源：约翰·科特等。引爆变革。北京：中信出版社，2016。
[2] 资料来源：华为是如何实现管理能力的“华丽转身”？搜狐，https：//sohu/a/129692240205354_。
[3] 资料来源：实行变革应当趁着好时光，网易科技，http：//tech.163/05/0102/15/193R1EBM000915BD.html。