第二节 变革——掌握变革的策略及节奏
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在“变革”阶段，企业需要全面地革新自己，不断学习标杆和总结经验教训，有策略、有节奏地推动平台型组织变革不断深化。
1.掌握平衡的艺术
平台型组织的变革之中暗藏种种陷阱，企业把握不好尺度容易矫枉过正，走向另一个极端，从而无法实现转型的预期。
（1）平台型组织变革的陷阱
①战略层面：从战略近视眼到战略臆想症
企业由计划型战略转变为使命型战略，战略视角变得高远，但同时出现“想得多、做得少”的现象，整个企业只重视使命规划但忽视具体业务计划的相关授权及授责。
②领导人层面：从大小一手抓到大小都不管
领导人由“管家”变成“甩手掌柜”，过度放权，过于相信组织的自驱动能力。
③组织层面：从组织渐冻症到组织多动症
组织架构从一成不变的臃肿僵化转变为分立、整合过于频繁。
④治理层面：从集中管控到绝对民主化
企业治理由“一言堂”变成“诸侯割据”。
⑤人才层面：从能力自闭症到外部依赖症
企业发展由高度依赖内部人才储备到完全希望从外部临时获取。
实现平台型组织变革，企业需要离开现在所处的极端，并避开转型过程中的陷阱，朝向另一个极端前进，但永远不要到达。所以，企业要想成功推动平台型组织变革，需要精通平衡的艺术，在两个极端之间找到平衡点。
（2）平台型组织变革的平衡术
①战略层面：长期使命型战略与中短期经营计划的平衡
治理层聚焦使命型战略需以创业体能够承担起中短期经营计划的制订和自主执行为前提。
②领导人层面：共创型领袖进与退的平衡
共创型领袖要精通放手的艺术，需要做到放而不散、放而不乱。
③组织层面：专业化赋能中台与创客化前台的平衡
专业化赋能中台与创客化前台完美对接，赋能中台支撑创业体在前端灵活作战，创业体倒逼赋能中台不断升级专业能力，两者之间形成良性互动、彼此强化的关系，共同构筑成长性与稳定性并存的创业生态。
④治理层面：市场化交易机制与计划型调控机制的平衡
市场机制的引入不以计划机制的消亡为代价，要综合两种机制的优点，并根据自身的具体情况量体裁衣。
⑤人才层面：内部专有人才培养与外部人才网络搭建的平衡
建立正确的人才观，既要重视内部人才的培养以不断提升自身的人才竞争力，又要着力搭建外部人才网络以减轻企业发展对内部人才储备的高度依赖。
2.建立“重点突破、多点发力”的变革推进模式
平台型组织变革是一场颠覆性的转型，波及范围广、程度深、持续时间长，速战速决是不太现实的，要做好打持久战的心理准备。因此，企业需要建立一套系统的变革推进模式，在自身资源能力能够支持的范围内快速有序地推动企业的整体转型。
著名的军事理论家克劳塞维茨说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了。”企业推进平台型组织变革也需要借鉴这种聚焦精神，在某一特定变革时期专注于某几个或某一个模块重点突破，直至取得阶段性胜利成果。但是，由于平台型组织变革是一项高度系统性的工程，牵一发而动全身，所以在确定重点突破的模块之后仍然需要兼顾非重点模块，做到多点发力。
3.平台型组织变革各层面的推进路径
企业要想更好地掌控平台型组织变革的整体节奏，需要精通战略、领导人、组织、治理和人才等各层面的推进路径。如果各层面能够有序推进，那么平台型组织的变革步伐就不容易错乱。
（1）战略层面
战略由计划型转变为使命型，治理层的战略理念全面升级，具体业务战略的制定权将会转移到创业体手中。治理层掌控使命型战略的能力需要在理论和实践的指导与反馈的循环中得到不断的提升，并最终达到驾轻就熟的理想状态。战略层面的变动影响范围非常广，所以推进的节奏要稳中求快，时刻警惕失控局面的出现。
推进战略层面的变革建议遵循以下路径：治理层掌控的战略类型从专注于具体业务的“计划型战略”转变为“使命型战略+核心业务战略”，然后再转变为完全的“使命型战略”。
（2）领导人层面
领导人由实干家转变为共创型领袖，领导能力将面临颠覆性重塑。个人能力的提升往往需要经历一个艰难的转变过程。但是，时机易逝，平台型组织变革需要领导人的能力能够及时到位。为解决上述矛盾，企业家在加速自身能力升级的同时可以组建一个精干的领导团队来辅助自己扮演好共创型领袖的角色。
推进领导人层面的变革建议遵循以下路径：领导人转变自身的实干家角色，首先从提升战略洞察力入手，然后再慢慢塑造全面的共创型领导力。在整个转变过程中，需要有一个领导团队实时从旁协助，以确保在领导人能力尚未到位时平台型组织仍然能够顺畅运转。
案例
扎克伯格和桑德伯格的黄金组合
脸书创始人扎克伯格只对好产品感兴趣，他把商业策略、市场营销、人员管理这些讨厌的事情都丢给擅长这些的首席运营官桑德伯格，他们成了最佳拍档，他倚赖她，“没有她的脸书是不完整的”。扎克伯格负责理想，桑德伯格负责让理想照进现实，两个人组成了领导脸书前进的黄金搭档。
（3）组织层面
组织架构由封闭僵化的科层型转变为“大中台+创业体”的生态型，将需要进行大量的职能整合以及前端创业体的组建工作，涉及流程重构、资源高效利用、人力资本优化等一系列的具体项目。职能整合本身就是一项复杂的工程，更何况是如此大规模、多领域的职能整合，内部的各种沟通协调想必非常烦琐，另外还需要考虑企业资源能力能否支撑现在的整合速度以及各种体制机制能否及时革新等一系列的问题。前端创业体的组建虽然相对来说复杂程度要低一点，但是要想使其顺畅运转则需要赋能中台的强力支撑。总之，企业进行组织层面的转型时，可以考虑采用由局部逐渐蔓延至整体的策略，先着重整合某一个或某几个职能模块，取得一定成果之后再扩大转型的范围。
推进组织层面的变革建议遵循以下路径。首先，应将组织变革的重心放在赋能中台的整合和能力提升上，夯实企业发展的资源地基。切忌进行过度的小微化，因为中台的小微化会削弱其专业能力，而没有强大中台支撑的市场端小微化则很容易触碰发展的天花板。其次，在赋能中台的整合进展顺利的前提下，应大力推动前端创业体的发展。
案例
华为的发展史就是一部管理变革史
毫不夸张地说，华为的发展史即是一部波澜起伏的变革史，贯穿始终的是中西杂糅的变革理念、因势利导的变革方略、渐次推进的变革节奏、领导者的变革勇气与谋略。华为从一个小型电话交换机进口商发展到全球运营的跨国企业的过程中，先后经历了多次管理变革：集成产品开发变革、供应链管理变革、财经管理变革、人力资源体系变革、数字化变革等，这些变革项目从启动到出现成效都花了不止5年的时间。华为创始人任正非一直坚持的目标就是建立一个能够基业长青的商业组织，拒绝在战略考虑和管理上过于短视。如果一个公司能够等待5~10年让变革效果充分体现，那么开展管理变革会变得更加容易。
华为经过一系列的变革最终建成了一个具有世界级竞争力的支撑平台，为自身的发展打下了坚实的基础。借助这一世界级平台的支撑力，无论是对市场端赋权赋能还是开展新业务都变得比较容易，华为因而得以在行业领导者的道路上走得又快又稳。
（4）治理层面
治理模式由集权固化转变为共创共享，计划型治理转变为市场化治理，需要重布权利线，资源的分配机制也需要革新。治理机制的变革相当于在平台型组织内部建立了一套全新的“游戏规则”，企业整体以及个人都需要一定的适应期来抛弃过去的习惯做法并建立新的行为模式，另外，相配套的体制机制也需要进行持续的调试，除此之外还要实时关注过渡期业务的顺畅开展问题。上述平台型组织治理机制变革的推进逻辑与企业传统的治理机制调整逻辑并没有本质上的区别，但程度要更深、范围要更广。同时，与传统做法相比最重要的区别点在于：信息技术（尤其是信息管理系统）要在整个治理机制变革的过程中发挥强大的支撑力，即信息技术升级不到位则新的治理机制很难真正落地。
推进治理层面的变革建议遵循以下路径：重构治理机制可以采取局部试点，然后再进行全局推进，以提高成功率和降低风险。
（5）人才层面
人才培养模式从高度内生的人岗适配转变为有机更新的人才生态，需要持续优化内部人才培养及选拔机制，同时需要在外部构筑可以随需调用的人才备用网络。在平台型组织的人才生态中，内部人才生态是核心，外部人才网络强化内部人才生态的有机更新能力。所以，企业在构筑有机更新的人才生态时，应重点革新并持续优化内部人才的培养及选拔机制，并有意识的逐步搭建外部人才备用网络。
推进人才层面的变革建议遵循以下路径：无论是内部人才培养及选拔机制的优化，还是外部人才备用网络的搭建，企业首先应该专注于中台核心竞争力的打造，然后再以内外相结合的开放视角去选择合适的策略提升其他方面的能力。
案例
美的集团整合世界一流研发能力
美的在欧洲、美国等地建立多个研发中心，致力于整合全球一流研发人才。除此以外，美的坚持“开放式创新”，积极与海内外知名高校以联合实验室、专项技术合作的模式，整合全球技术资源，迄今，已与约100家世界级知名高校、研究机构及科技公司建立合作关系，与超过50家高校院所签订各类合作协议，范围涉及材料、人工智能、传感器、模具、水处理、健康管理、固体力学、流体技术等多个学科。