第十章 中国企业平台型组织实践全景扫描
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中国蓬勃发展的数字化技术为企业家们面向未来的想象力插上了翅膀，一些嗅觉敏锐、目光长远的企业家开始充分运用数字化技术的先进生产力，构建数字化时代的平台化商业模式，并全面推动组织的开放化和平台化实践。
这些企业多数为两种类型：第一类是地位稳固的传统产业领袖，如华为、海尔、平安、万科、永辉等；第二类是产业的创新性破坏者，如小米、韩都衣舍、尚品宅配等。
第一节 传统产业领袖的组织平台化转型
为了突破产业增长的天花板，充分挖掘现有客户的潜力，实现数字化背景下面向未来的转型，这些传统产业的领导者纷纷开展从产品冠军向平台化多产品解决方案进军的战略升维。
与之同步，为了让多产品的极致化解决方案成为现实，他们努力打破规模庞大、等级森严、大企业病日益弥漫的传统科层组织，驱动企业在集中化的专业能力平台赋能下，以高度敏捷和精干的一线项目组、小微体或创业体的形式开展多样化的创新和创业，为客户提供周全、细致、贴身的需求解决方案，而不仅仅是提供一个单一的物化产品，以获取客户更大的满足感，强化客户黏性，提高每个客户的购买频率和购买范围，最终提升客户对企业的价值。
1.华为：30年6000亿元，巨象如何起舞
无论从业绩、竞争力还是话题角度，华为都正在成为一家令世人注目的中国公司。
2017年，华为实现全球销售6036亿元，同比增长15.7%，净利润475亿元，同比增长28.1%，经营活动现金流963亿元，同比增长95.7%。
与大部分中国企业的低成本制造模式不同，华为依靠大规模投入研发建立技术创新优势。2017年，华为全球研发人员达到8万名，占公司总人数的45%，累计专利授权74307件，其中90%以上为发明专利，研发费用支出897亿元，约占全年收入的14.9%。
华为正在成为一家极具话题热度的公司，无论学术界、咨询界还是企业界，几乎都在掀起一波“全民学华为”的浪潮。
但华为并未在一片欢歌和颂扬中就此停下前进的步伐，而是在2017年年报中发布了新的公司战略：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界，成就“平台之平台”。
几乎同时，华为对内发布《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，提出华为未来需要依据战略需要，汇聚内外优秀价值链资源，构建领导世界的能力，而华为的组织拟向“分布式”方向继续演进。
显然，如同那些在数字化丛林中步入蛮荒的头部物种一样，华为正在模式与组织上推动全面的平台化变革。那么，华为为什么要平台化，为什么能平台化，又是如何实现平台化的呢？
（1）第一次变革：国际化、解决方案化战略实施与二维矩阵式组织构建
1995年，华为销售额突破15亿元，员工数量达到800人。
1998年，华为销售额接近90亿元，员工总数近8000人。
2000年，华为销售额突破200亿元，连续5年以100%的速度增长。
2003年，华为销售额317亿元，同比增长42%。
华为这一时期的业绩增长主要来源于国际化和解决方案化战略的实施。
华为国际化战略：由于国内电信设备市场增长速度放缓，以及3G技术（第三代移动通信技术）受到政策限制无法在短期内大规模应用，华为在增长一度乏力的背景下开始开拓国际市场。1996年，华为进入中国香港市场，随后进入俄罗斯、南美、东南亚、非洲等地，并以2001年进入德国为标志，开始试水欧美发达国家市场。
华为解决方案化战略：出于同样的理由，华为开始从产品集中化战略转向横向一体化战略，从单一交换机产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，面向客户交付全面通信解决方案。
国际化战略和解决方案化战略的实施让传统直线职能制组织最为重要的劣势凸显：部门本位主义、拥兵自重，对专业化管理和风险控制的追求导致流程复杂、跨部门协调困难，反映在业务前端就是华为无法在每一个产品领域和区域市场实现专业化的经营。
华为在此背景下开始探索建立以事业部为基础的二维矩阵式架构：公司的基本组织结构将是一种二维结构，包括按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司（《华为基本法》）。
1997年，任正非首次提出建立合资公司，随后与铁通合资建立北方华为，收购原102厂建立四川华为，自此开启了华为通过合资公司进行市场布局的战略大幕。
2002年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部。随后，其他合资公司也逐步改制，华为的合资公司最终完成了它们的历史使命，演变成为后来的地区公司。
地区公司按地区划分，在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。
几乎同时，华为建立移动事业部、接入事业部、网络事业部等多个战略性业务体系。
产品事业部按照产品经营领域划分，在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责，实现集中决策和分权经营，对所负责产品领域的经营利润承担全部责任。
作为二维架构中的业务维度，华为建立产品事业部和地区公司的基本准则是对象专业化，而在管理维度，华为建立管理部门的基本原则是职能专业化：通过建立一系列的专业管理部门，华为将公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等转变为公司的公共资源，为业务端提供支持和服务。
（2）第二次变革：以客户为中心的随需而变战略和组织的赋能化改革
2004年，华为在欧洲市场获得重大突破，并将欧洲地区部的中心设在巴黎。
2005年，华为海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
2008年，华为成为全球最大的移动宽带产品提供商。
2009年，华为实现全球销售218亿美元，并跻身无线接入市场世界前二。
2010年，华为实现销售280亿美元，成为全球第二大的通信设备制造商。
2012年，华为实现销售350亿美元，员工人数达到13.8万人，成为全球最大的通信设备制造商和全球第三大智能手机厂商。
华为从1998年开始即将IBM视为变革的目标与典范，并在随后通过和多个专业咨询公司的合作，进行了一系列力度空前的“量体裁衣”式和“削足适履”式的改革。这让华为大概在2004年左右，能够在一个类IBM的矩阵式架构基础上，真正实施IBM享誉世界的“以客户为中心的随需而变战略”。
实施随需而变战略需要华为在矩阵式组织基础上进一步实现组织的赋能化，向业务一线下放经营决策权，即“让一线听得见炮火的人做决策”。建立经营管理团队（EMT）和“铁三角”组织是这一时期华为最具代表性的组织变革举措。
①建立经营管理团队
经营管理团队由华为在2005年创造，是华为日常经营决策的最高权力机关。
虽然董事会存在，但企业的经营决策权基本都在EMT，主席由核心高层管理人员轮值，集体议事。2011年后，EMT下沉到华为的各个业务中心业务组，即运营商网络、企业、消费者和服务型业务4个业务组都成立了自己的EMT团队，进行各业务组的经营决策。
②构建项目“铁三角”
为了在千变万化的市场中实现快速应变，华为以北非地区实践为基础，逐渐探索构建出一套能够随时随地培育、发现和咬住机会，在小范围内完成合同获取、合同交付的前线作战组织，即华为“铁三角”。
华为“铁三角”是一个由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的联合项目小组。
客户经理负责客户的开拓和维护，确保与客户建立和维持良好的客情关系，让客户满意并以此为基础实现赢利性销售是其工作的主要目标。
解决方案专家负责向客户提供适其所需且有竞争力的解决方案，他需要贴近客户、理解客户的核心需求并具备足够的专业能力，以能够向客户提出有别于竞争对手的解决方案。
交付专家的主要职责在于确保灵活的契约化交付，他需要了解项目的前因后果，确保契约中不会出现由于项目洽谈中大包大揽而在项目后期交付不了的内容。
“铁三角”形成了一个个性化、系统化的客户界面，让华为能够围绕一个个具体的项目目标，打破公司内部的专业化职能壁垒，形成真正以客户为中心的业务运作模式，即前端项目团队基于不断变化的个性化项目需求，随时随地调用后台能力形成定制化解决方案，向客户交付完美价值。
让前线听得见炮火的人做决策，前提是后方能够随时听候前方的指令，提供强大的炮火支持。否则，前线“铁三角”就只能是游击队式的各自为战的组织，而不能成为华为所比喻的现代战争背景下渗透战斗前线完成特定作战目标的特种作战部队。所以，“铁三角”有效运转的核心不只在于前端项目组织的精简，更在于公司强大专业后台能力的建设。
匹配业务前端项目小组的组织改革，华为投入数十亿元逐渐建立起了一个强大的专业化后台。包括技术研发平台、中间试验平台、产品制造平台、全球采购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、知识管理平台、公共数据平台等。它们的存在让“铁三角”能够在业务前线得到最专业、最强大、全方位的支持和保障，从而全力聚焦客户价值的开发与满足（见图10.1）。
图10.1 华为“铁三角”模式
（3）第三次变革：平台生态战略和平台型组织创建
2013年，华为形成三大板块业务布局，包括运营商业务、企业业务和消费者业务。
2014年，华为“2012实验室”下属全球研发中心总数达到16个，联合创新中心共28个。
2015年，华为以3898件专利连续第二年位于全球企业之首。
2016年，华为实现销售5216亿元，成为中国民营企业500强榜首。
2017年，华为实现全球销售6036亿元，并发布未来智能化生态战略。
由于在涉足的各个领域几乎都已实现全球领先，华为近年来步入了任正非口中的“无人区”：华为“正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”。正是在这一背景下，华为提出了新时代下企业生存法则的著名论断：“战略只要方向大致正确，但组织需要充满活力。”
走进无人区后的华为战略足够简单：成就平台的平台。即聚焦ICT（信息通信技术，Information Communications Technology）基础设施和智能终端，做“全球数字化平台的平台，全球数字化生态的土壤”。
具体来说，华为目前有400家解决方案合作伙伴、2400家服务合作伙伴、12000家渠道伙伴、80000位注册开发者。未来，华为将向合作伙伴最大限度地开放技术平台、营销平台、培训和服务平台，以赋能全球企业的数字化转型。
为了确保组织充满活力，华为在之前赋能式组织的基础上创建了由后台、中台、前台构成的平台型组织。
后台：集团管控与支持平台，包括人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、质量与流程IT、公共及政府事务、法务、内部审计等部门。
中台：核心能力平台，包括2012实验室、供应链/采购/制造、华为大学、华为内部服务等核心能力部门和共享服务部门。
前台：业务群平台，包括企业业务组、运营商业务组、消费者业务组三大一级业务部门及产品与解决方案部，其中产品与解决方案部负责孵化和管理二级以下业务（见图10.2）。
这个巨大的平台型组织并不是一个静态组织，而是一个随时会跟随着战略调整而调整的动态组织。当企业遭遇外部环境挑战时，组织就会收缩并进行叠加，即进行部门、岗位、人员的精简；而环境向好需要扩张时，这个组织就会扩张并进行部门、岗位与人员的增加。无论收缩还是扩张，平台型组织的基本业务流程保持相对稳定。
图10.2 华为的平台型组织架构
例如，2017年8月，华为根据未来业务布局需要，宣布Cloud BU升为一级业务部门，脱离原先从属的产品与解决方案部，与华为原有的三大业务集团即运营商业务组、消费者业务组、企业业务组平级。[1]
为配套组织的平台化变革，华为提出了平台型企业生存的一系列重要理念，如“饱和攻击”“精兵战略”“不让雷锋吃亏”“集体领导”等。
“饱和攻击”，即平台型企业需要敢于在“战略机会点”上聚焦力量，采用大规模、大密度、连续攻击的突防模式占领战略要地，而避免在一些“非战略机会点”上进行力量的无谓消耗。例如，华为未来将在公司层面聚焦客户对于数据化转型的需求，将云服务视为重大战略业务进行密集投资；华为每年仍将保持在技术研发、市场销售和管理变革上分别投入数百亿元资金；在区域上区分战略重点市场和非战略机会市场，并聚焦火力在重点市场进行密集轰炸以快速做大规模等。
“精兵战略”，即平台型企业需要不拘一格地网罗组织内外的优秀人才，并对这些人才在责任结果明确的基础上循环赋能。对外，华为尽力网络世界级资源，甚至以极为开放的模式围绕顶尖专家设立一人研究院。对内，华为强调打破等级限制，大力提拔和培养“少将级班长”，并实施“蒙哥马利计划”（2018年将对6000名员工破格提拔，其中3000名在15、16级，2000名在17、18、19级，1000名在其他职级）。
“不让雷锋吃亏”，即平台型企业需要建立一套“以奋斗者为本”的利益分享机制。华为始终坚持全民持股机制，任何员工只要为华为工作8年以上，就可以在员工自愿不出售的前提下永久持有公司股份。但是，如果员工主动离开公司，或者退休后想为其他公司工作，就需要放弃股份。所以，华为的全民持股机制针对的实际上是那些为华为公司成长持续做出贡献的奋斗者。任正非至今仍仅持有华为公司1.4%的股份，剩下的股份归华为工会，即全民持有。
“集体领导”，即平台型企业应当奉行集体领导的共治模式。在过去轮值CEO制的基础上，华为在2018年3月宣布继续深化集体领导模式，采取轮值董事长制。在公司履职19年的原董事长卸任，3位原轮值CEO当选为轮值董事长，3位轮值董事长以6个月为轮值期，未来5年以此循环当值。轮值董事长在当值期间是公司最高领导，领导公司董事会和常务董事会，为公司经营管理的最高责任人，对公司的生存发展负责。
如任正非所言，华为的平台化变革可以形象地被理解为从“一棵大树”转变为“一片森林”。即未来的华为由共同的价值观守护，有着共同的平台支撑，但中间有着多样化的业务系统，犹如一片森林有着共同的气候、共同的土壤，但中间生存着极其丰饶的差异化物种。华为的平台化变革仍在路上，并已经提出了向分布式组织继续进化的初步设想，这与我们对平台化组织未来形态的构想不谋而合，我们期望尽快看到华为进一步相关的变革举措，也衷心祝愿“华为热”能一直热下去！
2.管理世界的前沿探索者——海尔
2018年3月7日，《海尔：一家孵化创客的中国巨头》案例入选哈佛商学院教材，海尔物联网时代的最新探索成果进入哈佛课堂。这是继1998年、2015年后海尔第三次作为哈佛教材案例。作为全球白电霸主和管理模式探索先行者，海尔得到了国际学界和商界的积极关注与认可。他们认为，“海尔是正在发生的未来。”
张瑞敏在哈佛重点介绍了海尔将一个全球企业变成孵化平台的模式变革，而这其中的精髓，就是“人单合一”模式下的平台化革命。
（1）时代的海尔，海尔的战略与组织思想如何顺时而变
“时代是一条川流不息的河流”，张瑞敏曾感悟，“面对不断变革的时代，海尔要做的就是永恒地追问、永恒地追求，使海尔真正变成一个时代的企业”。
那么，如何才能做一个不负于时代的企业呢？
第一，踏准时代的节拍。张瑞敏曾先后引领海尔经历了4次战略转型——名牌战略阶段（1984—1991）、多元化战略阶段（1991—1998）、国际化战略阶段（1998—2005）和全球化战略阶段（2005—2012），目前，海尔正经历第5次战略转型——网络化战略转型，每个阶段的战略主题都紧扣时代变化。在这期间，海尔历经多次组织变革，创建多种管理模式。早在2005年9月，海尔即提出“人单合一双赢”模式。“人”即员工；“单”是用户价值；“双赢”，即把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。
第二，稳健与彻底的变革。从2005年提出“人单合一”以来的十来年，海尔年收入复合增长率6%，利润复合增长率30%，成为转型征途中步伐坚实的探索者。张瑞敏认清了互联网就是分布式、大规模定制与体验经济，因此，在海尔组织的平台化变革中才能完全抛弃了传统的科层制，将零距离、分布式、去中心的互联网思想融入组织转型，真正做到彻底解构与颠覆传统组织理念。
“在科技面前，没有人能一直高高在上，时代会抛弃一切落伍者！”张瑞敏将传统经济比作是在跑步机上跑，海尔该如何从跑步机上下来拥抱互联网时代的变化呢？“平台”应运而生。
2012年年底，为适应用户个性化需求，海尔提出正式实施网络化战略。基于“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的管理思想，试图颠覆以自我为中心的封闭系统，将传统组织变成互联网的网络节点，使海尔转型为面向全社会孵化的创客平台。
2013年，海尔进行了创造用户价值为核心的内部“自主经营体”及内外结合的“利益共同体”的组织形式探索；提出了“在线员工”和“创业者”的概念；着手搭建平台，建立开放、创新的生态网络系统及共赢机制。
2014年，张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的探寻路径。“三化”延续了“人单合一双赢”模式，加速海尔的网络化转型。
在坚实的变革步伐推动下，2017年，海尔集团实现全球营业额2419亿元，同比增长20%；利税总额突破300亿元，其中经营利润同比增长41%。
作为企业的核心领袖，张瑞敏如同时代的撞钟人，在海尔一路高歌时发现了物联网的蛛丝马迹，他预言“当物联网全面到位时，企业的竞争就会演变成为生态圈的竞争”，并认为“成功的公司不再通过品牌进行竞争。相反，他们通过平台进行竞争”。
从传统科层制组织到节点闭环的平台化网络组织，海尔拉开了物联网时代全面平台化建设的序幕。
（2）全面平台化，海尔如何搭建海纳百川的平台型组织
探索一：用户驱动的组织改造
“并联”与“社会化”。海尔将所有的价值创造模块（包括人力、财务）由“串联”流程改造成生态平台下的“并联”，每个模块“找市场算账”，促使后台部门进行用户交互与自身改进。同时，人力、财务、法务等职能部门整合成大共享平台，将资本和各类资源社会化，以小微生态圈为用户，大家共同面对用户，由用户付薪，实现市场化激励。
从“职位”到互联“节点”。互联网的零距离、去中心化、去中介化推动海尔将静态的“职位”变成网络互联中的“节点”，节点之间直接连接。这一颠覆性的变化必然瓦解原先的九层科层组织，去中层、去层级，有且仅有平台主、小微主、创客3种人。他们的一切工作都围绕用户需求开展。
小微是海尔平台上的基本创新单元。它不同于过往的利益共同体和自主经营体，而是实实在在拥有决策权、分配权、用人权的公司主体，利用海尔的平台资源快速变现。目前，海尔平台上有200多个创业小微、3800多个节点小微和上百万微店。其中有超过100个小微年营收过亿元，41个小微引入风投，16个小微估值过亿元。小微与社会资源连接生成了具有多个并联平台的生态圈，海尔则从制造产品的传统企业变成孵化创客的加速器。
探索二：彻底“释放人性”
平台化中的海尔，不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会，使每个人通过不断自我挑战与创新成为实现自身价值的“创客”，让人性得以充分释放。
每个“创客”与用户建立契约，直面市场自主整合资源、自主创新、自主经营，对用户负责。张瑞敏常说，“不能自以为是，而要永远自以为非”，他将“自以为非”视为海尔的文化根基，鼓励每个员工都应具有企业家精神，自我否定、自我挑战、自我驱动，成为自己的CEO。
同时，海尔成为创客们人性释放、能力释放、创业精神释放的“能量场”。得益于“人单合一”的理念指导，海尔汇聚全球创客资源来平台创业，使创新个体在海尔平台上繁荣生长，最终形成资源与用户需求的最大化匹配。如海尔打造的一个创业超级链接与服务平台——海创汇，自开创以来，聚集了2000多个创业项目，4000多家创业创新孵化资源，并形成多种创业创新模式，成功使全球创客在海尔平台上加速发展。“世界就是我的人力资源部”，外部人才和资源无障碍进入、与业务需求实时动态交互，构成了海尔开放化、动态化的人才生态。
探索三：组织开放化
张瑞敏提出过一个形象的比喻，“我们不要做海，要做云，海再大也是封闭的，云再小也是开放的”。在网络化战略指导下，海尔的组织一头整合全球一流的合作资源，持续推进全球化升级，打造强大的平台竞争力；一头快速满足互联网时代用户个性化、碎片化的需求，开放用户交互，形成两头倒逼的自演进体系。
海尔通过国际并购将海外的市场、技术、产业链等资源迅速整合，多品牌、跨产业、跨区域的全球化升级使品牌协同效应显现；在本土研发、本土制造、本土销售的“三位一体”战略指导下深入交互全球市场用户需求，进行全球化布局；搭建开放创新平台HOPE，接入全球一流的设计与研发资源，吸引用户深度参与产品前端个性化设计互动；面向行业和产业发展，打造了一个全面开放的U+智慧生活平台，站在世界舞台与智能家居同行业者协同发展。
探索四：组织数据化、智能化
要想成功构建充满创新活力，又能聚焦于用户价值而创造巨大的社会与经济价值的平台型组织，数字化、智能化转型势在必行。
海尔数据平台建立在对用户的深入洞察之上，通过打通数据孤岛，将各个分散的数据互通互联，驱动业务更好地服务于用户。如海尔通过全流程互通互联的用户数据平台和全流程并联闭环的用户体验平台，精准识别用户，带给用户极致体验；打通全网用户触点，精准识别用户1.27亿人，生成用户画像标签61亿；通过基于智慧服务、精准营销、便捷服务与会员关怀系统及海尔生态社群推进海尔与用户全生态共享增值。
海尔积极投入建设多个智能化的互联工厂，通过汇聚用户个性化需求、以大数据实现大规模定制和个性化生产；自主研发了智能制造云平台，提供知识智慧化、大数据分析等服务；围绕“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，在行业内率先将人工智能应用到智能家电与智慧家庭场景等。
（3）聚焦价值创造，海尔如何通过创新机制驱动平台生态价值最大化
在“人性释放”的组织解构下，海尔如何守住阵地？海尔之道，即创新之道。面对外部商业环境错综复杂和内部组织变革千头万绪的混沌，张瑞敏以一种“极简”的管理——聚焦“价值体系”的管理机制创新作为应对之策。
①关注价值原动力——“动态合伙人”
海尔是权利让渡者，完全下放决策权、用人权、分配权，驱动小微自演进升级。海尔将员工由雇员、执行者变成“共创共赢”的动态合伙人，激励小微创客自创业、自组织、自驱动，更好地实现自身价值与用户价值。
第一，合伙人“无边界、无等级”，凡是能者都可以来海尔平台创业。因而，海尔没有传统企业中固化明确合伙人创客的能力标准；围绕“单”聚合人与资源，按单聚散与按单预酬、按单发展相结合，并确保从抢单到对决等各个环节公平公正，在动态中实现人力资本的优化。
第二，合伙人跟投创业、完成创造用户价值的目标。“单”的目标引领会不断提升，若没有能力再往前推进而跟不上单的发展，合伙人股份便会被按照市场价收购，合伙关系不复存在，新的创客又可以抢单进入成为新的合伙人。
雷神小微由3个“80后”员工通过发掘游戏本用户痛点，自主创业。公司成立后，雷神小微通过在全球范围内自组织创业资源，与游戏玩家共同创新迭代产品，实现硬件第一。而后，雷神小微自驱动由硬件引爆→周边引爆+软件→竞技引爆→直播电竞生态平台引爆的转变，使雷神事业不断壮大。与此同时，小微创业的生态开始拆分，其创业平台吸引粉丝从产品使用者转变为产品创造者和创业合伙人，陆续成立新的创业小微。小微创客力争适应雷神事业的新发展。
那么，“动态合伙人”在海尔的平台化探索中有着何种意义呢？
一方面，打破了传统组织的僵化治理模式，将过去由各级管理者把控的权利让渡给对前端业务和用户最熟悉的节点，使任何一个节点都可能成为平台生态上的引爆点，为平台带来意想不到的收获，同时小微前端将倒逼与之协同的平台强化专业能力，加快平台化步伐。
另一方面，这些志同道合、自由连接、协同共创的“动态合伙人”非常明确自身在海尔平台上来、留、战的理由，更在意自我能力成长与个人价值的实现，知识资本的创造力得以激发。组织中的个体能力越强大，就越能有效地满足用户需求，实现用户价值创造。
②关注价值引导——“把胡萝卜和大棒都交给用户”
传统组织的传统薪酬模式在海尔不复存在。海尔建立了用户付薪平台与投资驱动平台，采用了用户付薪、对赌等机制系统，让创客坚守“单”的承诺，直面市场风浪。
小微企业内的创客们目标一致，是一个共同创造用户需求的整体。用户付薪平台关联平台主、小微主、创客的付薪机制，驱动内部“创客”找到自己的用户，与用户之间保持零距离的深入交互，创客的薪酬由用户说了算，用户付薪给价值创造环节，即每个人创造的用户价值与自己的收益完全匹配起来，真正实现“人单合一双赢”。
以设计小微为例，做的“单”要在市场上产生了效益才能拿到薪酬。具体来说，设计小微的“单”交付后，由用户小微结算，而用户小微的赢利依赖于产品的销售业绩，若用户小微未赢利则设计小微无法实现赢利。这就倒逼设计小微以用户需求为导向，而不是闭门造车。
创客小微对赌契约机制是海尔平台与小微自优化、自演进的核心机制。对赌契约包含引领目标、跟投对赌、动态迭代3个要素。引领目标是以达到行业引领地位为对赌标的，并根据市场变化动态迭代调整；小微成员通过竞争获得对赌机会，在引进风投资金的同时平台投入资金，小微成员跟投对赌。若达到了引领目标，小微团队将得到相应奖励。例如，双方约定某小微创客以10%的浮动薪酬与市场对赌，可获得2%的分红权；若拿出20%与市场进行对赌，可获得3%的分红权；若达不到目标将换小微主或者撤销项目；若项目失败，小微成员还会损失相应的对赌金。从A轮到后期，坚持到最后的创客将获得较多的跟投收益，而未能创造用户价值的小微创客则被淘汰出局。这一机制使得员工真正成为合伙人，共担风险、共享增值。
③关注战略价值与生态收益最大化——价值创造与价值传递相融合
海尔通过一系列机制的设置牵引小微发挥正向作用，朝战略方向演进。海尔通过创新战略损益表、二维点阵、共赢增值表等管理工具，平衡短期收益与企业中长期收益，实现了价值创造与价值传递的融合统一。
以二维点阵为例。
本着如何使员工价值创造最大化，并打通创造用户价值和实现员工价值的关系，海尔创造了二维点阵这样一个价值创造预赢和衡量“单”完成情况的管理工具（见图10.3）。
二维点阵是由一个纵轴和一个横轴组成的象限，其横轴为市场竞争力，衡量诸如销售收入、利润、平台交易额、市值等指标；纵轴是战略承接维度，反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素和迭代路径，纵轴为因，横轴为果，体现了“过程+结果”的结合。其中的“拐点”是价值效应爆发点；实现拐点称为“引爆”，表现为产品、收入和利润增长情况；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预算出实现单的过程拐点、时间和实现路径。
图10.3 海尔二维点阵
资料来源：云鹏。二维点阵：海尔人力资本价值计量工具[J].清华管理评论，2016-Z1.
通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。
（4）放下自我，海尔领袖如何“让个人平凡，让平台伟大”
“大企业的领袖们手握权力很难放弃，而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们用海尔的实践告诉大家，我们没有领袖，愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大。”张瑞敏的话道出了平台领袖的情怀。
时代变了，道亦变，人亦变。张瑞敏对时代有着非凡的敏锐感知和深刻洞察，他不畏惧改变，当“用强权结束强权（科层集权）”后便以“仆人式”存在。他对平台“无为而治”的理解渐入佳境，对新时代的企业家精神有了更深刻的感悟，并定义了网络时代的企业家精神——搭建一个让每个人有机会成为创业家的平台的精神。
在海尔的漫长探索中，张瑞敏吸取东方哲学思想与近现代西方管理思想精髓，大刀阔斧地颠覆传统企业管理模式，以“向死而生”的魄力带领海尔在平台化革命中探索、求证，成就了传统组织平台化革命的实践典范。
3.平台化的平安
和逐步探路并深受恶意并购风波冲击而几度中断变革的万科不同，很早就成为中国第一家获得混业金融牌照的平安，一直都坚定地朝向平台化大步迈进。
（1）从内部平台化到开放平台——平安集团的金融平台帝国梦
平安集团董事长马明哲在2016年元旦致辞中指出，平安将不再局限于内部的综合金融，而是将“互联网+金融”的发展模式向全行业开放，携手金融同业伙伴打造一个开放式的互联网金融服务平台。这一拐点被视作平安实施平台化3.0战略的全面启动。平安将从一个不断从内部裂变的内部平台化集团转型成一个面向整个金融行业和金融消费者的开放型赋能平台。
通过持续的布局和不断整合，平安的平台化已经形成四大生态圈——“金融服务生态圈”、“医疗健康生态圈”、“汽车服务生态圈”和“房产金融生态圈”，对外输出社会化服务，进行价值变现。平安集团副首席执行官陈心颖表示：“平安的平台化将聚焦四大生态圈，潜在市场规模在2022年预计达到550万亿元。平安将具有非常大的发展潜力。”
在金融生态圈方面，通过“开放平台+开放市场”完成资产与资金的连接，陆金所已成为全球领先的互联网资产管理平台，管理贷款额度达2692亿元，管理客户资产4762亿元，机构交易量41670亿元。金融壹账通已与400家合作银行、20家保险公司和2000家非银机构建立合作，C端（用户端）调用量8亿次，F端（金融机构端）交易量8万亿元。
在医疗健康生态圈方面，平安好医生已经成为医疗健康的第一流量入口，其注册用户1.8亿，日活用户500万，日咨询人次40万。平安医保覆盖250多个地级市、2000家医院、8亿人口医疗数据，仅深圳地区使用人数超212万。
在汽车服务生态圈中，平安通过汽车之家、平安产险及平安好车主App，覆盖C端汽车相关金融客户及互联网用户；通过汽车经销商平台、新车网平台、二手车交易平台以及汽车零部件平台广泛覆盖B端（服务提供商）。目前，公司已与90家整车厂、2.5万经销商、3.4万家二手车商户、4万家汽修厂达成合作。
在房产金融生态圈中，平安通过旗下的平安好房及房产交易所与开发商、业主、买家等合作，不断简化交易流程，为各方在融资及房贷方面提供更便捷的服务。目前，已与超过300家开发商展开合作，房产金融放贷量保持4倍增速。
从2017年开始，平安在继续强化原有四大生态之外，开始进一步构建新的生态领域，智慧城市新生态成为平安开辟的又一个新战场。
通过四大生态的不断强化和不断进化出新的平台生态，平安集团将围绕为金融客户提供一站式的金融资产和生活服务，成为具有巨大客户价值和强大客户黏性的金融服务超级平台（见图10.4）。
图10.4 中国平安集团的综合金融生活服务提供商模式
资料来源：https：//xueqiu/9709448326/83710917？from=singlemessage。
（2）打造向前端赋能的强大平台型组织——平安实现客户深度经营的组织保证
通过10多年的逐步调整和摸索，平安集团已经完全形成充分支持一线赋权和实现混业金融集团集成化发展的前中后台平台架构。
前台：主要是销售网络和服务网络，分为个人销售渠道和企业销售渠道。这些前台组织通过充分赋权和在数字化技术下的赋能，应对客户的多种金融和生活场景需求，通过多种产品的交叉销售形成针对客户的解决方案，并不断跟进服务和反馈，提高客户的产出效率，提升客户的黏性。
中台：平安的中台是指各种金融产品的开发和调用平台，包括寿险、产险、资产管理、年金、信托、证券、银行、基金、信贷等，种类繁多，几乎一揽子解决客户各种金融需求的产品供应。
后台：后台是平安通过20多年梳理形成的服务和支持平台，包括服务和运营，核心包括平安科技等。
通过中后台集聚资源和能力，对前端灵活和个性化的顾问提供强大的赋能，平安实现了在世界级专业金融平台基础上灵活响应客户需求，成为中国金融服务领域的领袖企业之一。
（3）开放化的人才理念——平安竞争力快速升级的秘诀
平安集团的董事长马明哲曾说：“不管海外人才还是本土人才，只要能将公司发展起来，并且带领公司保持持续领先，就是好人才。”重金聘请“外来和尚念经”不仅始于平安，而且至今仍是平安的特色之一。同时，平安的高速发展也充分证明了“外来和尚”功劳卓著。
“外来和尚”“空降部队”大多时候很难适应新土壤，但是平安先后聘请过数百位外籍管理人才，并且大多做到了兼收并蓄、各展才华。平安之所以能做到这一点，关键在于平安真正意识到聘请外脑的意义所在。正如马明哲所说：“好的人才是用心请回来的。”当平安长成千亿元级资产的“巨轮”时，就迫切需要找到帮助驾驶巨轮，在国际水域自由航行的“大副”、“二副”和“水手”们。外来高手如何适应中国的市场环境发挥优势？马明哲的体会是，给外籍“球员”一根和以前打国际比赛同样的标准“球杆”，这根“球杆”就是配备给他们发挥才能的职位、工作的资源以及与国际接轨的薪酬。当这些外脑为平安创造了巨大价值时，员工们也不再眼红外脑与国际接轨的高额薪酬。
平安保险创始初期就引入了包括黄宜庚、郑舜文、董秉琨等在内的中国台湾寿险界的资深专家，使得寿险业务从零起步的5年，每年保持了50%的惊人增长。之后，平安保险的成功离不开来自中国香港的高管梁家驹、张子欣；平安银行的成功离不开美国人理查德行长；斯蒂芬·迈尔为平安建立了国际领先的精算体系；叶素兰则为平安建立了国际化的风险合规体系；现在在行业内风生水起的陆金所董事长是美籍人士计葵生；而新近宣布成立的平安普惠金融CEO则是韩国籍的赵容奭先生。
马明哲坦言：“正是外籍员工把平安带向国际水准，并帮助我们赢得了宝贵时间，本土员工也获得了非常难得的学习和锻炼机会。”
（4）聚焦数字化技术升级——平安科技构建全球领先的平安云
之前，马明哲曾经在股东大会上表示，每年将业务收入的1%用作科技研发支持。2017年，平安集团业务收入突破9000亿元，投在科技研发和创新的资金超过90亿元，重金打造数字化科技实力。
在过去10年间，中国平安已累计投入500多亿元用于创新数字科技的研发与应用，当智能时代来临，诸多企业都开始强调黑科技、科技力时，已经累积十年之功的平安则进入了“数字科技收获季”。
据2017年年报显示，2017年平安的专利累计申请数高达3030项，较年初增长262.0%。平安的人脸识别技术准确率为99.8%，声纹识别文本相关准确率为99.7%，达世界领先水平。医疗影像研究在国际医学影像领域权威评测LUNA排行榜上，分别以95.1%和96.8%的精度取得“肺结节检测”和“假阳性筛选”的双世界第一。
定位金融科技公司，中国平安在技术上的发力点是生物识别、大数据、人工智能、云平台、区块链五大核心技术，并将其应用在客户经营、渠道管理、客户服务、风险管控四大场景。
在客户经营方面，围绕客户需求，平安大数据系统会首先通过线上线下渠道，多场景多频次与客户互动后形成360度客户视图。基于客户视图再细分客群，智能生成产品、服务、渠道和接触时机，进而推送接触线索至客户及代理人。同样的精细化客户经营模式，即客户画像—客户分群—线索推送，在集团各金融公司，如证券、信托、陆金所等正深入开展。
在渠道管理方面，寿险代理人可以通过“SAT”模式（S是社交，A是App，T就是远程座席）与客户实时互动，“SAT”模式也已在产险、银行零售、银行汽融等业务领域展开应用。
在客户服务方面，平安通过人工智能，利用生物识别获知客户身份，捕捉需求，再利用后台的风控模型，有效地远程非现场处理各种各样的服务需求。通过这种方法，90%的客户可以通过远程自助处理，9%的客户是用远程视频处理，只有1%的业务是需要客户到现场去处理的。自动核保率可以达到96%，理赔在医院现场的结案率可以达到50%。
在风险管控方面，平安产险构建了行业领先的驾驶风险因子体系（因子数180+），提升了车险定价精准度。基于智能反渗漏、反欺诈模型，车险理赔智能风控体系能精准筛查车险理赔风险，其全球领先的图片定损技术已向7家保险公司输出。
2018年3月，中国平安公布了2017年全年业绩。2017年，中国平安实现净利润999.78亿元，接近1000亿元，同比增长38.2%，其中平安寿险及健康险业务的新业务价值持续提升，同比大增32.6%。
年报中还有几个让行业吃惊的数字：一是平安集团超过40.4%的新增客户来自集团互联网用户，新增客户中包括1872万互联网用户；二是平安集团孵化出陆金所、平安医保科技和金融壹账通、平安好医生四家“独角兽”，其估值已经分别突破185亿美元、88亿美元、74亿美元和54亿美元。
可以看到，从一家传统金融公司走向基于数字化科技支持的平台化企业，平安已经收获了累累硕果，平安持之以恒的数字化和平台化之路，值得许多中国企业学习和借鉴。
4.生活化的万科
作为中国住宅地产的领袖，为了寻求更大的增长空间，应对数字经济带来的巨大威胁，万科发起了一场针对自身的革命。
（1）从住宅地产商到城市配套服务商的战略升维
2013年，意识到数字技术和互联网带来的巨大威胁，规模已经突破1700亿元的万科开始了全面的战略转型。
为了顺应从产品经营向客户经营转型的互联网化趋势，万科提出升级自己的企业战略，从坚守专业的住宅地产商转型为为人们提供美好生活的城市配套服务商。万科总裁郁亮当时给出的时间表是：3年试错，未来10年新业务将占据万科盈利的半壁江山。
2018年，万科董事长郁亮在万科集团目标与行动沟通会上进一步明确了万科城市配套商的内涵。
未来，万科的发展理念将以人民的美好生活为中心，在城市配套服务商战略下我们要扮演好四个角色。
第一，美好生活场景师。我们要凭借专业能力，为人民的美好生活搭场景、提供舞台、提供价值。
第二，实体经济生力军。当整个中国经济社会努力推动实体经济的时候，我们这么大体量，应该也必须为中国的实体经济助上一臂之力，成为每个城市实体经济的生力军。
第三，和谐生态建设者。我们要保护环境，为绿色环保做贡献，要加强绿色工业化战略推进。
第四，创新探索试验田。这指的是我们的管理机制和理论创新。
基于城市配套商的内涵升级，万科各个被充分授权的区域平台开始了全面的业务拓展和服务创新，从近的物业服务、家政服务、家装家居，到远的创业孵化、教育、医疗等，万科的城市美好生活提供商内涵不断丰富，万科与客户的黏性不断加强，万科的平台生态圈逐渐显露出纵横捭阖的气势。
（2）从CEO到集团试错委员会
万科董事长郁亮在万科集团2018年目标与行动沟通会上的讲话中提道：“未来已来，只是尚未流行；没有成功的企业，只有时代的企业。”言辞间表露出万科对推动转型的强烈紧迫感。
为了推进传统的万科全面朝向互联网化转型，万科创新了传统的CEO治理机制，组建了推动一线不断试错并同时把握试错风险的集团试错委员会，其成员包括万科集团的高管，投资、财务和法律等部门以及一线合伙人代表，他们对总裁负责。试错委员会的功能首先是鼓动并推进一线的试错意愿，并构建各区域合伙人的交流平台，使得他们可以在平台上交流经验，提升试错的成功概率，另一项重大的功能在于风险把控。集团鼓励轻资产运营的项目，对重资产则相对谨慎。例如养老业务业态非常丰富，集团希望各地尝试的时候不要重复，各个城市公司应各自结合当地的资源优势去尝试。
（3）强化数字化的沃土计划
由于充分意识到数字技术在平台化转型中的重要性，2016年，万科启动“沃土计划”，把触角伸到了互联网，率先在企业内部建立分享家、在线家等互联网平台，开启了万科内部的一场信息化革命。
郁亮在一次公司内部会上说，“沃土”没有3年，不要谈成功。万科计划3年内为这次变革投入至少20亿元。
为保证沃土计划的落地实施，万科组建了万翼网络科技有限公司，向万科集团以及所有下属子公司、创业项目、生态合作伙伴提供IT规划、开发和运营服务。经过两年的努力，在麦肯锡、华为、IBM等优秀合作方的支持下，万科目前已形成了一支700多人的专业化信息技术团队，囊括应用系统开发、架构、运营维护等多种职能。随着万科从住宅开发商向城市配套服务商转型，多元业务战略对业务间整合、客户资源打通、信息系统建设等提出了更高的要求，万翼网络科技在万科的万亿平台中将扮演更为重要的角色。
（4）孵育内部创业者的小草计划和广泛的外部创业联盟
万科和海尔一样，都深刻地体会到传统金字塔型的组织架构所遇到的发展瓶颈，因此在2015年年初的时候，万科对组织架构进行调整，将金字塔压扁变成扁平化的架构，公司员工能更加贴近市场，快速反应，小草计划也随即推出。
万科小草计划的内容主要包括：万科为符合条件的内外部创业员工提供数额不等的资金，同时通过万科各个强大的专业平台实现全方位赋能，帮助创业者成功创业，最终繁荣万科的商业生态圈。
万科通过实施小草计划，一方面全面激活了在科层组织中沉睡的普通管理者和一线员工，另一方面构建了全面开放的创业生态，大幅加快了万科各区域创新型生态的形成步伐。
（5）多层事业合伙人的机制革命
经过多年反思与探索，万科在2014年开始全面推行事业合伙人制度，其操作分为三个层面。
第一个层面，高层合伙人持股计划。与通常的股权激励不同，万科的持股合伙人是将管理团队的滚存集体奖金，委托第三方购买公司股票，并且加了杠杆。在股票的涨跌中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益，这种劣后的安排使合伙人与股东的利益高度一致，同时也更大地激发了合伙人的经营积极性。集体奖金是3年滚存制，第4年才能提取第1年的奖金，以保证事业合伙人有能力偿付，同时防止了短期行为。
第二个层面，中基层跟投制度。万科借鉴私募股权投资（PE）做法，但更灵活地切合企业实际进行了改善。万科的每一个项目管理团队都必须跟投自己的项目，普通员工则可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目，跟投金额设置上限，不超过项目峰值资金的5%。如果项目收益远高于社会平均值，跟投者可获得超出跟投份额的高额回报，此举全面激发了万科员工的主人翁意识和工作积极性，总部对项目投资的决策效率和经营绩效都有显著提升。跟投甚至还向合作方开放，让总包单位参与跟投，双方的利益捆绑在一起，取得了不错的效果。
第三个层面，事件合伙人。大公司难免存在官僚主义，部门之间责权利界限很难完全界定清楚，为此万科成立了“以解决问题为导向”的事件合伙人制。一件涉及多部门的事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务中，事情解决就解散，人回到各自部门。事件合伙人组长不是由职务最高的人担任，而是由对这个事情最有研究、最有发言权的人担任，这一制度取得了意想不到的效果，改变了传统金字塔的等级序列，解决了部门之间的协同问题，让组织更加扁平、沟通更顺畅，是合伙人制度的重要组成部分（见图10.5）。
图10.5 万科事业合伙人制度的三层设计
通过战略的重新定义、组织的重构、治理的改善和数字化技术的支持，万科已经成功摆脱体型庞大和笨重的传统企业“肉身”的藩篱，开启了创新的新时代灵动之舞。但我们也可以很清晰地感觉到，这一系列变革还只是万科朝向数字化时代迈进的一小步。“路漫漫其修远兮”，万科将长时间行走在数字化平台变革的路上。
5.永辉：大生鲜食品全产业链赋能平台
在实体零售萎靡的大背景下，异军突起的永辉超市令人眼前一亮。2000年起家，2010年上市，2017年营业收入584亿元，同比增长19%，利润18亿元，同比增长45%。自上市以来，每年新开店数目在40家以上，关店比例极低。从股票市场上来看，在A股的整个超市行业中，永辉是规模最大、最具成长性的，2017年市值从不到500亿元上涨到了约1000亿元，几乎撑起了整个零售板块。面对如此优异的成绩单，让人忍不住想要揭开永辉的神秘面纱，一窥其“逆市而上”的秘密。
究竟是什么因素促成了永辉的崛起和可持续发展？是“农改超”的东风，还是幸运地抽中了“生鲜零售”这一张底牌。事实是这两方面的因素都有，而且都很重要。但是，永辉能够拥有今天的成就和一个良好的未来预期，却不仅仅是受益于上述两点原因，其背后还有许多复杂的机制。
综合来看，永辉之所以能够长时间地保持“逆市而上”的状态，是因为其熟谙顺势而为、收放有度的智慧。它从未停止强化自身的差异化竞争力——生鲜零售，但也从未寄希望于“一招鲜吃遍天”；它从未忘记最初的战略构想，但也从未忽视新零售环境的复杂多变。在永辉近20年的坚守与变革之中，它持续地对内优化流程、整合职能共享平台、大力发展合伙人制度；对外大量整合食品供应链资源，着力构筑一个“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。
永辉早已不仅仅是一家超市，它已经在平台化的道路上越走越远。
（1）纵向深度与横向宽度并重的生鲜食品战略
永辉的战略规划始终以生鲜为内核并不断进行优化升级，纵向持续加深，深耕食品供应链；横向逐步打开企业边界，赋能内部门店的同时开始为整个生鲜食品生态圈提供共享资源。
永辉2016—2020年的短期战略目标之一是成为一家食品供应链公司。但是，永辉内部所传达的共识则是构筑“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。因此，可以大胆地猜测，永辉真正的战略野心是想要成为“大生鲜食品全产业链共享经济圈”的赋能平台。
要实现如此宏大的战略目标，必须具备扎实的基本功。永辉在打牢战略根基方面一直走得非常稳，具体表现在：坚守生鲜内核以不断强化差异化的竞争力，正如其创始人张轩松所言“生的不碰，熟的不放”；打造共享平台以拥有进行内外部赋能的资本；持续升级合伙人计划，激活整个企业组织。
（2）坚守生鲜秘籍
生鲜零售是永辉发家的起点，也是永辉抵御竞争的“护城河”。股神巴菲特认为“护城河是一个伟大企业的首要标准”。一家企业无论如何变革转型，始终不能放弃的就是深挖自己的护城河。永辉深谙其中的道理，一直在生鲜经营的各个环节不断提高自己的竞争力。
源头采购：全国统采、区域直采与供应商合作结合，因地制宜。专业的采购团队，精准的数据积累，共同支持生鲜买手式采购。
食品精选加工：引入全家团队建设中央厨房，预计收购易买特将建成10多个城市的中央厨房。生产过程实现标准化、工业化，依托品牌效应拓展B2B业务。
物流配送：针对不同生鲜特性，要求源头供应进行初处理，提升物流配送效率。3年内将投资5.7亿元加强冷链物流系统。
堆头管理：注重营销细节，保证生鲜销售品相，对商品采用分段式管理。生鲜经营合伙制，激励到位，调动员工积极性。
生鲜的毛利率极低，只有十几个百分点（而服装家纺类的毛利率近30%，日用品和化妆品的毛利率皆为20%以上），所以这是一门辛苦的生意。但是，生鲜也是消费投资中典型的“高频引流”品类。除此之外，建构在生鲜基础上的餐饮是一个营造消费体验场景较好的切入点，既可以有效抵御电商的冲击，又可以顺应线上线下相融合的新零售发展趋势。所以，围绕生鲜构筑护城河是一个较为明智的做法。永辉在切入“餐饮+零售”时依然以生鲜为中心。
永辉总裁李建波说：“不管怎样调整，生鲜是我们差异化竞争的焦点，未来也仍然是。当然在未来生鲜也面临着不断的升级换代。”
所以，尽管永辉的战略规划一直处于不断升级状态，但它始终坚持以生鲜为内核。可以这么说，永辉对未来的美好设想是建立在不能被轻易模仿复制且持续强化的生鲜竞争力的基础之上的。无论是作为一家相对封闭的企业还是作为一个高度开放的平台，对于永辉来说，生鲜护城河的挖掘工作都是不能停滞的，否则会沦落到无险可守的境地。
（3）加速打造共享平台
“共享平台”在永辉当下的战略语境中有双重含义，一方面是指打造融合共享的基础职能平台，为内部门店“减负”；另一方面是指成为业内生鲜食品供应链的赋能平台，为整个“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”赋能。
①打造融合共享的基础职能平台
“做融合共享的平台”，具体内容包括两个方面：在人力资源策略上，采用共享平台机制破除中高层职业经理人和员工雇工概念，以事业合伙人和岗位合伙人模式共同创造公司新的价值；在业务上，利用战略联盟优势，共享采购、管理、经营、服务、金融等资源。共享平台理念体现现代意识，走共同发展的道路，能以最快速度、最高效率、最大程度利用各自优势做强做大。
永辉打造基础职能共享平台的目的是为了给门店“减负”，将各种高度专业化、通用型的职能集成在后台，前台可以根据需要从共享后台调用资源和服务而非专门建立自己的职能支持体系，这样就可以使前台的运营更为简单。
案例
永辉的财务共享中心
随着永辉超市营业收入和门店数量的不断增长，每天需要将大量购物单录入系统里，数据要传输、记账、核算，对系统和人员的要求都非常高，这对永辉超市的经营和财务管理提出了挑战。近年来，通过建立财务共享中心，永辉超市实现了减员增效、标准化管理，企业效益显著提升。
永辉超市财务共享主要实施了以下内容：
一是应付账款，包括供应商主数据维护、对账、发票数据输入、付款安排、与外部供应商对账和接受查询等内容；
二是收入应收款，包括客户主数据维护、合理性检查、资金日报表核对、资金各状态的账务处理、业务系统与财务系统的数据核对、报表分析、与外部客户对账和接受查询等内容；
三是费用管理，包括员工主数据维护、报销合规性检查、报销数据录入、付款运行、费用报表分析和接受查询等内容；
四是资金管理，包括收支管理和银行对账、银行账户开户与销户、银行账户体系设置和维护、资金调拨处理和提供资金运作的决策支持信息等内容；
五是总账与报表，包括维护科目、成本中心等主数据、编制总账凭证、关账业务、编制标准报表、常规报表分析、进行内部往来对账和接受查询等内容。
财务共享中心的成功运转不仅仅是简单地整合、集中企业会计核算流程，还需要跨越多方管理困境，从流程再造，到组织架构改革，再到人力资源改革都需要多方位发力。永辉超市目前进入了持续优化的准备期，未来，永辉超市共享服务将进行持续的、有针对性的优化。
一是整合应有业务，承接未并入共享的业务。随着系统和流程的完善，需要加快其他功能并入，例如总账和资产以及一些零散在外的对账和开票工作。
二是优化共享运营，规范共享既有业务。需要统一的对外服务标准，实现从简单的物理集中到真正意义的共享服务。
三是将财务共享中心作为一个虚拟的利润中心进行考核，如果完成了年初的费用指标和本职工作，达到了考核标准，节约的预算费用将作为共享中心的团队绩效兑现。
四是利用供应商对账系统，基于大数据的分析和判断，未来可以开展供应商金融服务。
五是输出优质服务。定位需要提升，未来永辉超市的财务共享中心是整个集团内部的效率引擎，肩负着内部运转的重要功能，通过共享来实现降低成本、提升整个集团内部运营效率。同时共享中心不仅能够为集团内部的员工以及外部的相关企业服务，形成规模化后还可以作为一个利润中心来承接其他公司相应的服务。
②成为业内生鲜食品供应链的赋能平台
生鲜行业最大的难点就是供应链，供应链中最大的难点是标准化。中国是小农经济社会，在生产上缺乏计划性又非常分散，信息化程度又低，这进一步提升了标准化的难度。但是，要想成为生鲜食品供应链的赋能平台，供应链的整合和标准化是一个必须要攻克的难关。多年来，永辉一直坚持深耕供应链，在最新的5年（2016—2020）战略规划中更是提出要成为一家“食品供应链公司”，这有两层含义：一方面，掌控供应链上下游环节，构筑自己的竞争壁垒；另一方面，开放生鲜供应链，做B2B的生意。
在掌控供应链上下游环节方面，相比于内生性的成长，永辉更希望能够通过整合外部资源的方式来加快食品供应链方面的战略布局。近年来，永辉为强化供应链，通过一系列的资本运作，收购、合资、引入或参股了一系列国内外公司（详情请参见表10.1）。
表10.1 永辉的供应链整合举措
在开放供应链方面，永辉旗下四大业务板块之一的彩食鲜已经开始运作。如果说以云超、云创、云金为主的业务集群，代表了永辉加速拓店、业态革新以及布局供应链金融的能力（见图10.6），而云商板块目前唯一可见的项目彩食鲜，则是永辉转型食品供应链公司的初步体现。彩食鲜是一个内外兼顾的开放化赋能平台，同时为永辉超市、B端零售商、企事业单位食堂以及线上平台等渠道供货。
图10.6 永辉超市四大板块业务
彩食鲜目前主要有三个业务板块。其一是向中高端餐饮企业、企事业机关单位及大专院校食堂、连锁酒店及便利店供应预包装生鲜食材，占据其主要营收比重。其二是服务于永辉超市各门店，例如永辉精标店、超级物种部分门店中供应的半成品生鲜，即为“彩食鲜”自有品牌。其三，则是借助其同名App“彩食鲜”，向永辉自有电商平台和其他生鲜电商平台供货。
共享平台永的辉超打市造，有助于打破传统垂直型组织架构，去职能化、去管理层、去企业边界，使得“大平台+小前端+富生态+共治理”的组云创织架构得以在永云辉商逐步建立。云金
（4）升级合伙人计划
永辉正在构筑一个从生产制造到零售终端，从民政保障到中产消费，从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。这是一个非常宏伟的战略布局，需要所有员工齐心协力。对于如何调动数万名员工的积极性，永辉采取的策略是：合伙人计划。
早在2012年12月，永辉率先在福建试点门店合伙人制度，2015年正式发布合伙人方案，2016年全面试行。永辉合伙人制度的“阳光”逐渐由某些生鲜品类的销售岗位普照到基本上所有的基层岗位，传统的总经理、总监、经理等职位取消，取而代之的是联合创始人、核心合伙人、合伙人等职级。
永辉合伙人制度经历了一段较长时间的试错和调试过程，但它的精髓始终是“增量利润的再分配”：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
市面上流行的合伙人模式大致有3种：GP模式（普通合伙人模式）、LP模式（有限合伙人模式）、OP模式（李氏合伙人模式），参见表10.2。永辉所采用的是OP模式：不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活的退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献；注重自身价值、人脉、资源。
截至2017年年底，永辉合伙人制度突出的特点是：“6+6”模式和“赛马制”。
“6+6”模式：以永辉云创为例，核心团队是由12位联合创始人与核心合伙人组成，由他们规划新公司业务和人员架构。每位合伙人可以再度组建子公司，数量不超过6个。目前可见的超级物种、云创生活即可看作永辉云创二度孵化的子公司。在子公司之中，永辉再次分解出6名合伙人，选取1名队长带领团队自主经营、独立核算。例如超级物种下分的鲑鱼工坊、波龙工坊、麦子工坊等物种都有各自的团队和队长。
表10.2 3种合伙人模式
资料来源：揭秘永辉超市超级合伙人制度，搜狐财经，https：//sohu/a/218278052_261500。
“赛马制”：一种竞争淘汰机制。每个6人小组中，自主竞争形成领头人，并淘汰末位一人，形成6组之后重新组合为群，继续执行末位淘汰制。
永辉的合伙人计划经过不断升级，现已基本实现共创共享。在总部制定的规则之下，合伙人小组拥有充分的自主权与自治权，并且能够享受增量利润产生的红利。
当下，永辉在快步平台化转型升级中稳健前进，聚焦生鲜、做强共享平台、升级合伙人计划，“大平台+小前端+富生态+共治理”的模式越来越清晰，“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”的构筑已然在路上。
[1] 资料来源：周源，华为内部调整云业务部升级为一级部门，财经，2017，https：//caijingmobile/article/detail/336385？source_id=40。