第二节 创新性破坏者的组织平台化实践
《平台型组织》章节:第二节 创新性破坏者的组织平台化实践,去读读网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
在数字化技术的助推下，许多产业涌现出以打破客户妥协实现极致化的客户满足为使命的新兴创业企业，它们运用数字科技，创新商业模式，缔造开放、敏捷、扁平的产业平台模式，整合产业资源和专业力量，意图实现产业格局的颠覆和重组。这其中的典型企业，包括意图重新定义中国制造的小米、开创服装行业新模式的韩都衣舍，以及赋能家居家装产业的尚品宅配等。
1.从产品到平台，小米涅槃重生
从2015年抵达巅峰，到2016年跌入谷底，再到2017年重回巅峰，短短3年，小米手机创造了一个凤凰涅槃的奇迹。与此同时，小米全面布局的生态链上新品不断发布，生态链的宏大气象已经崭露头角。
2017年，小米实现营收跨千亿元，其中生态链销售突破200亿元，小米之家数量突破300家，新模式蔚然成型。
巴顿将军曾说：“衡量一个人的成功，不是看他登上顶峰的高度，而是看他跌到谷底的反弹力。”于人如此，于企业亦如此。小米的谷底反弹和飞速发展，无疑应归功于小米自称为生态链的开放化平台模式探索。
（1）不忘初心，面向未来——小米为何要全面推进生态链布局
2010年，以一碗小米粥作为创业启动纪念的小米开始进军手机行业，通过极致的产品和粉丝经营的创新商业模式，在手机市场形成了巨大的影响力。
2013年，基于手机形成的庞大用户规模和电子商务等强大的共享平台，小米开始了生态链布局。雷军定下5年内投资100家生态链企业的目标。
到2016年，小米手机在残酷的竞争压力下开始从顶峰下滑，但小米生态链开始发挥其巨大的潜力和强大的对冲作用。生态链的蓬勃发展一方面部分消除了小米手机下滑的负面影响，另一方面通过大量品质优良、功能先进的高性价比产品，不仅留住了核心用户，甚至还大幅强化了客户的黏性。
小米为什么及时进行生态链的布局？
①改变中国制造的使命
说到小米，不得不提创始人雷军。“小米的定位是一家国民企业，我们在做的事情是推动这一轮工业革命”，雷军常常将“新国货运动”挂在嘴边，驱动内外部同行者。
作为务实的理想主义者，雷军有一个梦想——带动一批与小米价值观一致、有着极客精神的创业者，共同打造极致产品，改变中国制造在全世界人们心目中的印象，让每个人都能享受科技的乐趣。
他认为，任何产品或模式在白热化竞争中都能被快速模仿，唯独梦想与使命是小米的真正壁垒。因此雷军的梦想是不仅自己要做好手机，而且要通过寻找志同道合的伙伴一起，将改变中国制造的梦想，通过更多的产品扩散出去，让小米和它的同盟者扛起再造中国制造业的大旗。
②引领即将揭幕的物联网时代
2013年，雷军察觉到“万物互联”和“智能硬件”风口来临，开始思考小米应当如何顺势而为。
物联网，即以互联网为核心和基础，将用户端延伸和扩展到物与物之间，进行信息交换和通信。物联网本身存在非常明显的网络效应，即连接的智能设备数量越多，单一设备的价值就越高，物联网也同时具备越大的价值。
为此，小米的物联网战略逻辑开始清晰化。首先需要解决的是智能设备的大量普及问题；然后，待联网设备达到一定量级时，小米便可掌握有着巨大价值的用户数据，并拥有制定标准的话语权；最终，小米可以开放物联网平台。
为了尽快实现智能设备的普及化和规模化，通过小米自身大量投资和生产各种智能产品显然并不现实，广泛的外部合作和推动各产品领域的专业人才团队外部创业毫无疑问是最为迅速的一种方式，小米生态链模式应运而生。
（2）价值为轴、资本为媒、由近及远——小米如何进行生态业务布局
①价值为轴
小米生态链的发展坚守“用新国货理念，推动中国制造业升级”的使命与初心，并将“为用户提供极致产品”的核心价值理念浸入生态链公司。是否与小米拥有共同价值观，是对外部企业投资最重要的衡量标准。雷军曾这样诠释：“真诚和热爱就是小米的价值观，真诚就是踏踏实实用真材实料做品质过硬、价格厚道的产品，和粉丝做朋友，用心倾听用户需求；热爱就是聚拢一批追求极致产品的兄弟姐妹，大家做自己喜欢的事情，咬定青山不放松、千难万险不回头，享受创业乐趣。”小米坚持以这一价值观作为投资的准绳。
而随着小米生态链的发展，生态链中会出现与小米价值观不一致的同行者，小米将结束与他们在产品和品牌上的合作，仅作为股东分享投资收益。这种以用户为本，坚持用户最佳体验的极致精神也被称为小米的“疯人院文化”。
案例
小米的九号平衡车
九号平衡车原定于2015年7月21日上市，但6月的一天，雷军看过样车后，认为外观和很多细节都没有达到他所要求的极致，使得之前的设计全部推倒重来，延迟到10月19日才正式发布。这3个月里，纳恩博的工业设计团队常驻小米公司地下一层的会议室修改方案。小米不仅对于产品本身提出严苛要求，对产品说明书这种细节也精益求精，修改了30多版；对产品包装也要求甚高，原本设计的包装包括说明书、泡沫材质、瓦楞内箱和运输的外箱，但经小米改进后，成本由27元做到了接近50元，同时附带头盔和护具套装。纳恩博的高禄峰后来觉得：“这种设计会让用户在开箱的那一刻感觉到厂家的用心，再配上1999元的价格，产生捡了大便宜的感觉。”高禄峰至今对一个场景印象深刻：“小米内部有一个小黑屋，发布会之前，这帮人基本上是废寝忘食地在小黑屋里关着，门口贴张纸，上面写着‘疯人院’，把人逼疯为止。”[1]
②资本为媒
为快速抢占先机，小米以“投资参股”的方式孵化外部创业团队快速成长。
小米对外部公司以不超过40%的投资比例参股。自2013年年底启动小米生态链战略以来，孵化企业迅速扩张，截至2017年6月30日，由小米投资的生态链公司达到89家。外部孵化使小米以较低的投资拿到优秀的项目，快速抢占市场；同时依托于生态链公司高性价比的产品打造，阻断竞争对手效仿的机会。
随着生态链的发展，小米对外部公司的投资思路逐渐发生转变：从按领域划分，如出行、玩具、手机周边等，转变为以用户群体划分；从注重投资科技、3C（信息家电）和家电产品品类，到快消品、生活用品等品类；从孵化初创企业到助推中型公司，通过赋能帮助它们进一步发展。
③由近及远
为了稳健推进生态链建设，小米围绕“手机”为圆心，构成由近及远的三大产品圈层。
第一圈层：手机周边，如移动电源、蓝牙耳机、小音箱等。这一圈层基于小米手机的市场占有率和庞大用户群，成为最具先天优势的圈层。
第二圈层：智能产品。对智能硬件的未来发展趋势预判使小米投资孵化了多个智能硬件领域，如空气净化器、净水器、电饭煲等智能化白色家电，和平衡车、无人机、机器人等智能玩具。
第三圈层：生活耗材，如毛巾、牙刷、内裤等。围绕消费品市场需求升级的发展趋势以及为智能科技类产品进行风险对冲的考虑，小米开始稳健地涉足这一类产品市场。
截至2017年年底，小米生态链销售额突破200亿元，成为全球最大的智能硬件孵化生态。生态链中已诞生生产移动电源的紫米、生产智能手环的华米、生产空气净化器的智米和生产平衡车的纳恩博4家独角兽公司，其中华米公司已率先在美国上市。此外，生态链中有20多家企业年收入过亿元，5家年收入过10亿元，生态链公司平均年销售规模增长率达到100%。
（3）平台立基，专业赋能——小米如何面向外部伙伴实现平台赋能
①平台蓄能
作为年轻的互联网科技公司，资源与能力的不断积累成就了小米的异军突起，并为生态链发展带来源源不断的能量。
首先，打造精兵作战部队。
从创立时的“超强”合伙人，到如今迅猛发展的千军万马，小米一直拒绝平庸，坚持用“一流的人”。小米员工是来自微软、谷歌、金山、摩托罗拉等国内外知名IT企业的资深人才，大部分具备10年以上的资深研发经验。在生态链打造初期，小米内部成立了由核心工程师组建的生态链部门，这些工程师是各领域的专家，他们从手机领域不断跨界研发合作，以创业精神，与不妥协、极致追求的工作态度，为小米生态链带来了巨大价值。
小米的发展离不开精兵团队的持续扩充，为了说服一个一流的硬件工程师加入小米，雷军连续打了90多个电话，几个合伙人不惜花费整整12个小时和他轮番交流。小米联合创始人周光平离开摩托罗拉，挖走了摩托罗拉团队将近数百人的研发精英。小米将专家及领军人才收入麾下，组建了一支能征善战的精兵部队。
其次，建设数据化、智能化的云平台。
小米是一家深度挖掘用户需求、注重用户体验的移动互联网公司。依托强大的硬件销量和MIUI等软件系统，从App、搜索、购物、社交、娱乐等各模块积累了庞大用户数据，大数据的应用呈现出“全生态、多样化”的显著优势，因而小米称得上是一家大数据公司。
目前，小米正抓紧推进“硬件信息化”，加强云平台的建设。2017年，小米云服务用户数突破了2亿，共存储了超过150PB的数据。小米云分为Mi Cloud、小米融合云和小米生态云3个部分。其中，Mi Cloud是手机中的个人中心；小米融合云满足内部MIUI互联网服务、小米的大数据、人工智能、内部的运维、研发、测试等需求，是小米的内部云；小米生态云是专为小米生态链公司提供的一站式云服务，将开放给生态链公司，进行云计算赋能。
再次，深耕专业能力。
打造极致的产品需要极致的专业能力支撑。小米一方面在工业设计、供应链管理、营销渠道平台等原本领先的领域不断精进；另一方面开始大规模投资于原本并不突出的基础技术。
②多重专业赋能
由于小米将生态链公司视为物联网战略的重要组成部分，因此小米平台在品牌、供应链、渠道、投融资、品质、产品定义、工业设计等多方面向生态链公司进行全面赋能（见图10.7）。
案例
小米的工业设计和供应链管理
工业设计是小米产品打造的核心能力。小米的工业设计中心拥有手机设计、CMF（产品的颜色材质与工艺基础）设计、周边产品设计、电视盒子产品设计、UI（界面）交互设计、平面包装设计、各生态链公司设计七大团队，其工业设计水平在国内领先，并在国外崭露头角。小米已获得国家工业和信息化部“国家级工业设计中心”的认定，是目前国内唯一获得此项殊荣的消费电子类企业；米家LED（发光二极管）智能台灯摘得有“产品设计界的奥斯卡奖”之称的德国iF设计金奖；小米净水器（厨上式）获得DFA奖、iF奖、红点奖、IDEA奖、日本优良设计奖等多项设计荣誉。
小米连接全球优质供应资源，通过精准需求计划、先支付后发货的预约，用合作代替控制，以“代工厂+电商渠道”的新型供应链模式，将用户需求精准地传达给上游供应商，以强大的议价能力为用户提供高品质、高性价比的产品，成就了小米的飞速发展。
在基础技术领域，小米投入巨资成立探索实验室，探索和研究虚拟现实、机器人等最前沿的科技。雷军称，小米未来10年最核心的战略就是人工智能，因此，小米在人工智能领域将持续进行大规模投入。除了自身坚持不断的探索，同时，小米还积极与外界合作加速技术的深化。2017年，小米与百度在人工智能领域达成深度合作，依托百度在人工智能的语音、图像、自然语言处理、深度学习等方面多年的技术基础及发展优势，打造强大的产品竞争力。
图10.7 小米平台向生态链公司赋能
资料来源：小米生态链谷仓学院。小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.
小米强大的品牌效应和对粉丝的号召力可以很轻易地为初创的外部生态链企业募集足够规模的启动用户，实现非常高的规模起点。
小米强大的供应链优势能支持外部初创公司以极低的成本进入一个硬件领域，创造最低价的优质产品。如小米移动电源以极低的价格抢占市场，小米净化器在9个月里把产品线跑起来，都是基于小米强大的供应链赋能。
小米会在产品定义和工业设计方面对生态链公司的第一代产品开发给予大力支持；而后，小米会鼓励和协助它们培养自己的产品经理和工业设计团队，以获得自身独立发展的能力。
小米在产品品质上严格把关，生态链公司的产品出来后，需要经过小米严苛的检测，以确保符合小米或米家品牌的品质要求。
小米通过自有资金顺为资本、小米金融、小米众筹、米筹金服等投融资平台，以及与外部资本合作的多种产业基金，形成对生态链公司的强大资本支持。如专注于智能商用硬件领域的商米科技在2014年8月获得小米科技A轮融资，2015年5月又获得小米科技B轮融资；小米帮助代步工具开发商纳恩博全资收购平衡车公司Segway等。
小米拥有包括小米商城、小米京东店、小米天猫店、米家商城等电商平台和300多家小米之家线下销售门店，为生态链上的产品提供了全渠道的销售平台。
在大数据方面，小米云平台副总裁崔宝秋说，要通过小米云服务的形式，把人工智能的能力云服务化，将来会通过云服务将自己的人工智能能力赋能出去，首先赋能给自己内部的各个部门，也会逐步赋能于各个生态链合作伙伴。
总而言之，小米作为小米生态链的领导者，一方面正通过大力投资于各项专业能力做强自身的产品领域，另一方面又将这些强大的专业平台能力赋能于联合舰队的成员，最终，这只强大的联合舰队将在物联网时代真正到来时成为这一领域的王者。
③改造生态链运营团队形成充分赋能的接口
第一，强化对外赋能的接口使得充分赋能更容易。
生态链搭建最初，小米内部以矩阵的组织模式对接外部创业端。一方面，各个专业的工程师负责各生态链公司中属于自身专长负责的那一块，如做设计的工程师对所有公司的设计负责；做市场的工程师对所有公司的市场运行负责。另一方面，他们还会以产品经理的角色负责几个公司。这种专业职能和产品负责人的矩阵式双重角色，在生态链发展的初期，充分运用了每个人才的优势，在人数不多的条件下，支持了生态链的迅速启动（见图10.8）。
图10.8 小米对生态链公司的矩阵式支持
资料来源：小米生态链谷仓学院。小米生态链战地笔记[M].北京：中信出版社，2017.
随着产品的不断增加，管理复杂性越来越大，问题暴露得也越来越多。为了更好地服务生态链公司，小米着手对它们进行精细化管理。在200人左右的生态链团队中，形成集中采购、品质控制、智能家庭等按功能划分的平行支撑部门及投资人角色，投资人分组管理不同公司及产品，最终将过去一个人同时扮演矩阵的两种角色的模式转变为一个产品经理组支持一个生态链公司的全方位支持模式。
同时，小米摸索了一套共同负责制，以平衡小米与生态链企业在利益上可能的冲突。从2016年开始，小米为每个生态链公司配备两个负责人，一个从生态链公司利益出发，对被孵化的公司负责；另一个从小米的长远利益出发，对小米负责。当意见发生分歧时，二者直接对决或提交更高的层面进行仲裁。
通过强化自身的专业平台，完善向外赋能的生态链管理团队，实现全方位向外部生态链伙伴赋能，小米的生态链模式正表现出日趋强大的整体竞争力。
作为一家诞生于数字经济下的全新物种，小米通过更加长远的战略思考和更开放的创业孵化模式，形成了面向物联网时代的强大生态链。其面向未来的深邃洞察和面向外部伙伴的开放胸襟，都是值得中国企业家深入自我反思的闪光之处。
祝愿小米能不忘初心，行稳致远，创造更多的小米奇迹。
2.韩都衣舍——目标千亿元的服饰产业赋能平台
（1）从内部创业的平台型组织到开放赋能的平台化大生态——韩都衣舍的千亿元平台梦
韩都衣舍是一家在淘宝、天猫起家的互联网品牌，连续5年排名淘宝女装类目第一。从2008年创业，到2017年销售额突破18亿元，韩都衣舍用了不到9年时间。推动其在服装市场实现指数级增长的主要动力，是韩都人自己创造的一整套平台创业模式，即以互联网用户界面和大数据系统为基础，在公司的各项共享职能平台支持下，全面推进精干和灵活的产品小组创业。正是凭借数百个小组的激情创业和相互竞争，韩都衣舍才能实现每年上新30000款，产品的高性价比和快速迭代更新，推动其快速成长为中国时尚平价女装市场的领导者。
到2017年，韩都衣舍的战略开始全面升级，推出“场内孵化+云孵化”的线上服饰生态孵化战略。场内孵化是指韩都衣舍原有的产品小组企业内创业的模式，而云孵化是指互联网品牌、线下想转线上的品牌，或国外想打入中国市场的品牌，通过共享韩都衣舍的数据云平台和一系列产业链资源，成功实现线上业务的孵化或升级。到2017年年底，韩都衣舍的云孵化模式已经对接了160多个品牌。
（2）以小组制为核心的开放创业模式
韩都衣舍取得成功的最核心秘诀在于小组制，其内部全称为以小组制为核心的单品全程管理体系。
一般来说，标准的产品小组由3个人组成，产品开发专员主要完成产品设计，页面制作专员负责打开产品的详情页做照片修饰，而货品管理专员负责与生产和仓库对接，掌握产品的库存变化，依据销售动态来确定是继续下单还是进行促销。
韩都衣舍的产品小组被赋予完全的经营责任，具体来说其权利和责任包括以下内容。
第一，确定款式。产品出什么款式，老总不做决定，也没有设计师总监来做决定，由组员自己做决定。
第二，确定尺码及库存深度。自己确定到底生产几个尺码，3个还是5个；到底生产多少件，500件或是1000件。
第三，确定基准销售价格。
第四，确定参加哪些活动。钻展、聚划算、“双十一”或是狂欢节等，自己决定产品需要参加哪项活动。
第五，确定打折节奏和深度。
每个产品小组启动时都会获得一笔投资，作为订货和购买网页页面位置的所需费用，下个月的资金是上个月销售额的70%。这种投资机制完全基于业绩，使得具有竞争力、经营良好的小组很容易脱颖而出。
在利益分配机制上，产品小组的收益完全取决于小组所经营商品的利润，在小组内部的分配由组长决定。所以，员工的向上状态都是自发的，不需要领导每天去督促推动。
在小组的竞争和淘汰上，韩都衣舍虽没有特设淘汰机制，但无论优劣都会有小组自行解散重组，因为作为组长一般奖金会多于组员，所以一些组员通过一段时间的实践锻炼后，认为自己也可以胜任组长一职，就会出来组织自己的小组。而这时解散出来的相对弱的成员就会奔向这个经验比较丰富的员工，这就好像市场的良性循环一样，形成了内部人才的优化匹配。
灵活和充满创业精神的小组制，使得起家于山东这一互联网不是很发达的省的韩都衣舍，能够迅速克服人才瓶颈，激发全员的创业者精神，实现飞速成长。
（3）不断强化的产业赋能平台
韩都衣舍的组织架构非常扁平，目前拥有七大赋能平台，包括摄影、淘内运营、淘外运营、生产、储运、客服、其他职能，这七大平台共同为300个左右的“小前端”提供完善的资源和能力支持。
在赋能于产品小组成为一家出色的品牌商之后，韩都衣舍并没有满足于现有产业角色和市场地位，而是完成了从品牌商向服务商+品牌商的双重功能身份转变。韩都衣舍把长期积累形成的系统能力和运营能力，导入全资子公司韩都动力当中，通过“云孵化”及品牌生态代运营的方式为初创品牌、传统大牌、国际品牌、网红品牌等提供线上运营服务。
为了实现对品牌生态的全面赋能，韩都衣舍连续打造了韩都智能、韩都传媒、韩都储运、韩都客服、韩都质造、韩都运营、韩都映像、韩都大学、韩都伙伴九大系统，成为可以为内部创业组和外部生态伙伴全产业链赋能的强大专业平台。
韩都衣舍高度重视对这些专业能力平台的投入和建设，并努力朝着世界级专业竞争力的要求去不断投入。以供应链平台为例：经过不断地超强投入，韩都衣舍已经建成以全面信息化为支撑的高度柔性小单快反模式，建成了国内领先的柔性供应链平台。
以夏装为例，传统服装品牌的订货会一般在每年10~11月举行，订货会后，传统服装品牌的款式都已确定。12月至来年2月，全部服装生产出来后，3月初开始销售，到了6~7月，滞销的库存开始清仓、甩卖。由此，每年10月左右的订货会，在很大程度上决定了传统服装品牌的盈亏。
韩都衣舍同样在每年的10~11月确定第一批夏装款式，12月到来年2月生产，生产的数量是预计销售量的30%~40%。生产数量的比例是按照供应链的返单能力来确定的。3月1日第一批货开始销售。3月货品上架后，公司后台系统开始统计数据，每10天一个周期，会进行“爆”“旺”“平”“滞”的排名，比如上了100款，到3月10日内部系统就会报告各款产品的排名，其中涉及数据模型，核心指标是转化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滞销款。报告出来后，爆旺款可以返单，马上再生产；如果是滞销款，可以马上打折。夏装销售的旺季是4~6月，一旦卖得不好，就会迅速在市场需求上升的时候打折卖掉。
传统的工厂2月夏装已经生产完，一般4月开始生产秋装，但是韩都衣舍的供应链，一直到5月还在生产夏装。卖得好的爆款还在返单，新款继续生产，只不过越往后生产的单量越少。因为到了季末基本不返单了，7~10天一个返单周期，到了6月也进行夏季清仓，开始做秋装的开季。
线上线下迥异的模式，使韩都衣舍这种电商呈现出独特的优势。传统品牌一年最多两三千款，而韩都衣舍每年上线3万款左右；前者产品从设计到上架需3个月以上，韩都衣舍只需30天；传统企业售罄率均在50%~60%，韩都衣舍则可达95%。
依托供应链、营销、品牌、客服等全面专业化的赋能平台，韩都衣舍不仅在互联网女装领域形成了强大的竞争力，而且还吸引了一大批国际国内的生态圈合作者，加速了韩都衣舍通过专业化产业链赋能实现千亿元梦想的步伐。
（4）以云计算为核心的大数据赋能体系
2016年，韩都衣舍开始自主研发打造基于云计算的商业智能系统。该系统将电商运营体系中的订单处理系统（OMS）、活动管理系统（PAM）、仓储管理系统（WMS）、企划运营管理系统（HNB）、供应链系统（SCM）和商业智能集成系统（BI）进行了高度集成和互联，形成了高度完整的数字化运营体系。而协同快递平台的物流管理系统（TMS）、协同供应商的供应商协同系统（SRM），则让韩都衣舍的日常运营真正实现了高效、协同。
依托高度互联的信息化系统，韩都衣舍与同行竞品的距离进一步拉大，客户体验的满意度得到大幅度提升。比如最极端的“双十一”促销，在强大的数据信息系统支持下，韩都衣舍做到了开售3分钟就成功发出了第一个包裹，开场7分钟第一个追加订单发出。“双十一”的订单处理速度高达1.5万单/分钟，创造了新的行业纪录（见图10.9）。
图10.9 韩都衣舍商业智能系统运营示意
面向未来10年，韩都衣舍提出了三大目标：第一，同时服务1000个以上的品牌；第二，实现年交易额2000亿元；第三，创造和带动出100万个就业岗位。毫无疑问，这是个极其宏伟的愿景，但对于正在全力构建世界级服饰产业链平台和努力向全行业开放赋能的韩都衣舍来说，却并非没有可能。姑且让我们拭目以待。
3.尚品宅配：从“定制家具”到“定制家”的家居平台领袖
2018年2月27日，尚品宅配发布业绩快报，据报告显示，公司2017年1~12月实现营业收入53.23亿元，同比增长32.23%，其中，归属于上市公司股东的净利润为3.66亿元，同比增长43.24%。
从2004年创业，不到15年的时间，3个原本从事软件开发和教学的“理工男”，通过全面数字化和开放化的平台创新模式成功跨界，打造出家居产业增长最快的新巨头。
（1）从定制板式家具到定制家——尚品宅配平台战略的全面升级
自2004年创业以来，李连柱和他的尚品宅配一直走在探索的道路上。
从最开始的一家普通的软件公司，到集尚品宅配、新居网、圆方软件、维意定制、维尚家具五大品牌于一体的集团公司，再到一举推出整装平台——“新居HOMKOO整装云”，其前进的步伐从未停止。
尚品宅配起家于一款装饰效果软件，通过在全国装修公司广泛的应用，积累了丰富的家装经验，完成了全国大部分房型库的数据收集。
2004年，李连柱和他的3个伙伴组建了尚品宅配，开始推行板式家具的定制化服务模式。其核心在于以从前端到后端的强大软件系统和强大的设计素材库为基础，通过线上网站和门店一线的设计顾问，实现到家量尺和全屋定制。
2017年，李连柱进一步升级尚品战略，将尚品宅配从“定制板式家具”升级为“定制家”，其核心包括以下两个部分。
第一，全面深化和扩大基于开放平台的全屋家具定制化解决方案，“满足客户未满足的需求”，尚品宅配通过开放平台和平行的建材、家居非竞企合作，进行抱团结盟，在产品品类上实现互补、实现一站式配齐。“未来，尚品宅配要做可定制的小型宜家。”尚品宅配总经理李嘉聪表示。
基于开放的产品平台，尚品宅配2017年解决方案化的另一个着力点是重点推广“我+生活方式”，包含“单身贵族、二人世界、伴你童行、学业有成、家成业就、儿孙满堂”六大生命周期，让生活与产品实现整合。李嘉聪提到，随着消费者个性化需求的增强，做全屋定制，不像过去单纯在板件上进行拼凑，以风格、功能来划分产品，而是要上升到生活方式和审美高度。为此，尚品宅配将以消费者的不同生命周期的生活习惯、生活方式为主导，重新研读消费者的需求，改变营销和产品设计解决方案，实现更柔性化、个性化的转型。
第二，全面构建家居整装整合服务平台。2017年，从软件起家的尚品宅配迈出重要一步，正式切入整装市场。但它不是在全国开装修公司，而是向全国的装修公司输出“全屋定制整装”的全新商业模式——HOMKOO整装云，这个由尚品宅配旗下新居网运营的平台，要赋能整装解决方案，让天下没有难做的整装。
湖畔大学教育长、阿里巴巴总参谋长曾鸣教授认为S2b是未来5年最领先的商业模式。他提出真正的S2b其实是S2b2c。整合了前端的供应链的大平台（S），赋能小商家（b），一起更好地服务用户（c）。在B2C很难做到真正的产业升级的时候，S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。而HOMKOO整装云就是在实践S2b2c，整合前端装修供应链的大平台，赋能中小装修公司，二者协同，为客户提供更好的全屋定制整装服务（见图10.10）。
图10.10 尚品宅配的S2b平台实践模型资料来源：http：//jiaju.sina.cn/news/20171121/6338581026297938024.shtml。
尚品宅配董服事务长客户李连柱为HOMKOO整装云设定的目标是：“帮助几千家中小装修企业，从千万级装修公司做到亿级。”换算一下，就不难得出这样的结论：尚品宅配进军万亿整装的目标是尽快实现自身千亿级市场规模。
从定制板式家具到打造客户定制家的全屋整装和定制平台，尚品宅配不断迭代升维的战略必将驱动其持续高速成长，成为家居家装产业最具潜力的未来领袖。
（2）产业领先的平台专业能力——尚品宅配赋能家居产业的基石
从一家软件公司开始，尚品宅配为了实现对家居产业原有产业的创新性破坏，相继构建了一系列家居产业最具前瞻性的专业平台。
目前，尚品宅配已经形成了300多名软硬件工程师组成的强大数字化团队，100人左右的网络营销团队，1000多人组成的强大电子商务团队，7500人组成的定制化智能化生产供应链，这一系列行业领先的平台建设，不仅能为内部的前端设计顾问赋能，也能充分赋能于外部的定制家具合作伙伴和整体家装企业。
（3）强大的云平台——实现从前端到后端的大数据驱动
①基于云计算的大数据云设计是尚品宅配最核心的优势
尚品宅配在大数据方面已经建立了“三大库”：一是房型库，尚品宅配采集了全国数千个楼盘的数万种房型数据，基本可以覆盖全国80%的房型；二是产品库，这里面记录了数百家家居企业及数千名第三方设计师的素材，能为消费者提供各种模块和部件，方便设计师做设计组合；三是解决方案库，里面保存了各种依据不同户型所研发的不同“空间整体解决方案”，也达到了百万级别。
云计算和大数据的应用降低了对设计师的要求，使得前端客户和终端设计牢牢地结合在一起，大大提高了生产效率和材料利用率，也降低了设计成本和物流成本。
②以数字标签技术为核心的智能制造是尚品宅配发展的基石
作为定制家居行业工业4.0的领先企业，尚品宅配在很早就开始布局智能制造，并在技术上不断创新，这其中以“数字标签技术”为代表。
在尚品宅配智能制造工厂，通过“数字标签”把一件产品从选材、生产、仓储、物流及安装等环节自动连接管理，以独有的信息化技术将大规模的定制化生产变为现实。这种技术与传统家具制造的最大区别在于，它将“人指挥机器干活儿”变成了“机器指挥机器干活儿”，每一个零件通过二维码扫描，实现机器自动按照需求进行加工。
当人们走进尚品宅配的生产车间，就会目睹机器人制造家具的奇妙场景：操作员只需要在电脑上输入指令，来回摇摆的“机器手臂”就可以取代人工作业，快速而精准地完成取材、切割、钻孔、喷涂等工序，就连之后的检测、搬运、入库也是信手拈来。
“数字标签技术”帮助尚品宅配解决个性化定制与大规模生产的天然矛盾，同时也颠覆了传统的生产方式。工厂每天需生产约20万个完全不同的板件，但通过完整的内部软件系统及数字化标签，实现了让相同的机器同时生产不同规格的板材的可能，日生产能力与过去相比提高了6~8倍，材料利用率从过往的70%提高到90%以上，出错率从过往的30%下降到10%，交货周期从过往的30天缩短到23天左右。
尚品宅配的智能制造和“数字标签技术”，实质是实现信息化与自动化技术的高度集成。在这个数字标签里，真正包含的是尚品宅配的虚拟现实技术、无线传感技术、通信技术，以及中间的数据库管理、仓库管理、物流管理系统。
③全面集成和数据化的HOMKOO整装云平台是尚品宅配赋能家居整装伙伴的技术保障
HOMKOO整装云平台包括了五大部分：整装销售设计系统，它是实现硬装软装一体化、呈现设计和三维效果的关键；机场塔台式中央计划调度系统，它是整装云的核心调度系统，能够贯穿施工管理的整个流程；BIM虚拟装修系统，即面向施工全流程的设计软件；中央厨房式供应链管理系统；主辅材及定制家具配套品供应链平台。
以供应链为例，在HOMKOO整装云平台上，集结了上百种国内外建材品牌，囊括了从主材到辅材、从定制家具到软装产品的超过10000件的SKU（库存量单位）产品。
而这些均是尚品宅配集团通过长期的沉淀，基于强大的数据化IT系统研发能力，并耗资1亿元、耗时两年打造出来的重大成果（见图10.11）。
（4）开放化和市场化的一线员工社群化自驱动管理，助力一线员工创新创业
设计师作为定制家居行业最核心的人才，其服务口碑的好坏直接决定品牌的口碑，而整个行业存在一个普遍的问题——很多设计师在一个企业里待一两年就会跳槽，为此，尚品宅配推出了“设计岛”，通过打怪、积分、升级的游戏模式，对设计师进行自驱动型管理。
岛上有什么好玩的？尚品宅配总经理李嘉聪介绍了“设计岛”的几大功能，最核心的要素是积分和段位。设计师的各项业绩指标完成情况、用户评价与设计师的积分直接挂钩，每完成一个任务会得到相应的积分。尚品宅配的全国6000多名设计师都在“设计岛”上，设计师从钢铁战士、白银战士、黄金战士到战神总共10个段位，“积分越多，段位越高，薪酬也越高，享受的福利也越好。”李嘉聪表示。
图10.11 尚品宅配的整装云赋能平台模型
资料来源：http：//jiaju.sina.cn/news/20171121/6338581026297938024.shtml。
李嘉聪举了几个例子。“比如尚品宅配有即将上市的新品，设计岛就会推出相应的竞赛，设计师的方案被采用率与积分挂钩。”被采用率越高，积分越高，成交最高的还有额外积分翻倍的战略鼓励。设计师的积分有兑换功能，一定的积分可以换取苹果手机、旅行箱、返乡机票、父母旅游等。
段位的功能主要体现在一些“特权”上，设计师段位越高，代表经验越丰富，公司也会优先给其派大单，而段位越低，可能被派到的就是单一空间等小单。2016年，尚品宅配请到了全球知名的意大利设计师阿曼多担任设计总监，并成立“小曼俱乐部”，8段以上的设计师就有机会参与集训营，与著名室内设计师阿曼多亲自进行沟通交流。“这样，设计师就会更努力赚取积分，提高自己的段位。”李嘉聪介绍。
此外，“设计岛”还有对决、交易等功能。设计师的业绩、成交率等关键指标都能作为对决的内容，胜出的设计师可以将对方的积分赢过来。尚品宅配的6000多名设计师，可以把各自的设计方案分享到设计岛，其他设计师可以通过积分购买方案，类似知识共享库。
设计岛以游戏的方式将尚品宅配遍布全国的设计师进行统一管理，设计师可以通过电脑和手机登录这个系统，查看自己的积分、任务进程，系统也会提醒还差多少积分可以进行升级。
而“设计岛”的所有功能只对尚品宅配的设计师有效，一旦设计师离职，所有的积分和段位清零，“设计岛”上的资源也无法再使用。这对于留住优秀设计师提供了良好保障。“设计师在我们这里玩，认真做事的同时也玩得开心，实现设计师与企业双赢，这是我们团结设计师的新模式，也可以有效提高设计师的忠诚度和积极性。”李嘉聪表示。
设计岛就是尚品宅配自建的一个健康而有序、以市场化为内核的自驱动设计管理生态圈，通过这些与以往完全不同的管理方式，让企业管理更加精细化之余，全国近万名设计师的成长也更加科学可控。下一步，尚品宅配还打算将加盟店店长也纳入岛籍，更加完善整个设计岛的生态。同时还准备将触角伸到非在职设计师中去，将设计岛的交易广场变成一个对外开放的交易平台，吸引更多的外来设计师来交易自己的设计方案。
通过强大的赋能平台，领先的大数据体系，开放的市场化、社群化员工自驱动管理，尚品宅配稳步实现自身的平台升级，一方面对传统家居产业产生了巨大冲击，另一方面也为家居企业的转型升级提供了鲜活的范例。
产业领袖在庞大的客户规模基础上稳步启动大象的数字化舞蹈，产业的破坏者携带着先天的数字化基因冲击并粉碎现有的产业格局，他们起初在互不交叉的产业新旧两端，各自盘踞于两个不同的市场（一般原有产业领袖的客户都是传统客户或传统市场，而新兴的破坏性创新者会以年轻客户或新兴市场为主），但随着他们向更大的平台进化升级，开始不断扩大领地，形成对产业资源的强大引力，在吞噬掉一切产业中间者（指产业中资源规模中等、市场规模中等的传统企业）的份额、瓜分整个产业甚至相关联产业的地盘和资源之后，一场规模宏大的对决终将到来。仅存的赢家将是极致专业、深度开放、共创共治的超级解决方案平台型组织，其内部活跃着从事现有产业、互补产业和一切互补服务，极致细分化、创新化的各种创业主体，支持他们的是各种世界级的资源与能力供应者。他们将彻底终结大部分行业市场高度分散、企业生存容易，而客户需求满足却存在着无数痛苦的妥协的厂商时代，将信息对称、客户主导、随需而变的客户主权时代真正筑实。
数字化商业推倒了传统产业一切有形的资源壁垒，稳定的产业结构和资源分配逻辑将被新的技术和新的商业理念拆散重组。在这一划时代的变革面前，一切终点又都是从零开始的起点。传统产业的领袖者必须放空自我，拥抱数字化商业，勇于脱离自己的舒适区，实现数字化连接基础上的二次创业。对于在产业中处于中游的中小企业，一切依赖资产规模的城池护城墙的消失使得它们面前摊开着巨大的机遇，勇于发挥机动性优势，抛弃脆弱的基础进行全新的创业，或许能实现逆势而上弯道超车。对于那些敏感地嗅到各个产业被破开的伤口的血腥的全新创业者，恭喜你们，这是个最坏的时代，但对你们来说也是最好的时代。
套用某部电影的一句台词，对于中国大部分企业来说，“勿论现在，只问将来”，抛开当前的自我，才能成就未来的新我。这或许是赢得新时代唯一正确的态度。
[1] 资料来源：小米生态链大起底：55家创业尖兵、4只独角兽，雷军帝国的壁垒与“隐忧”，孙然，品途网，https：//pintu360/a20757.html。