第三节 中国企业实现平台型组织的几个关键建议
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1.脚踏实地，做目光长远的稳重践行者
中国企业直面数字时代的全新挑战，成就以动态迭变的平台型组织为基础的平台化战略，一方面必须大胆实验，因为并没有太多的成功先例可以借鉴；另一方面必须要小心谨慎，稳健务实地逐步推进，避免落入一系列概念化的陷阱，分散掉原本就极为稀缺的资源和精力。要把握好变革的节奏，企业家必须要实现自身的修炼。
首先，企业家要力争成为数字化商业世界未来地图的俯瞰者。
未来的数字化商业世界，客户需求在不断升级变迁，数字化技术和互联网使得客户越来越智慧和苛刻，从而对商业世界的变革产生巨大的需求拉力。同时，技术的裂变和迭代，大数据、人工智能和万物互联的不断深化应用使得技术创新性满足需求的可能性大幅提升，从而对商业世界的演变产生巨大的技术推力。这种推拉交织形成的商业世界变革越来越快，越来越复杂，甚至其多样化程度和快速演变程度已经难以准确把握，企业的核心领导层必须超脱社交平台的碎片式学习和畅销书的热点捕捉，学习如何系统地洞察客户需求演变和技术变迁的轨迹，并通过对需求和技术升级演变的洞察，实现对未来数字化商业地图的宏观审视和高空俯瞰。这样才能把握未来变革的主流，而不至于被各种应景的概念或方法论诱惑。
其次，企业家必须做好坚持从实际出发脚踏实地的践行者。
未来的数字化演进脉络并不难掌握，作为企业领袖更难的在于如何从实际出发，脚踏实地，根据时势的现状和资源能力的现实，务实地设定阶段性的变革目标，并在技术基础和管理能力能够支持的背景下，稳健地朝前迈进。
作为企业领导者，时刻保持对现状的清醒和务实客观的态度，对于推进这一场深及组织灵魂的革命能否最终成功，具有决定性的意义。对于这一点，中国企业家也许能从探路者急躁和概念化的变革失败经历和华为稳健、务实、扎实的变革过程中领会些什么吧。
2.数字奠基，熟谙新时代的先进生产方式
（1）适应数字技术
平台型组织的完善运行是以深度互联和适度智能化的数字化网络为基石的，因此在组织的平台化转型过程中，对数字技术和数字网络的建设的重视是怎么强调都不为过的。
为了推动全员向数字化行为方式转型，企业领导者必须将自己投入数字化工作的环境，通过学习和使用理解数字化的方法和逻辑，进而以身作则推动全员向数字化的生产方式转型。可以很肯定的是，当一家企业的领导者自己徘徊在数字世界的大门之外，他是没办法影响他的伙伴远离传统工作的舒适区，投入数字化的洪流中去的。
（2）运用数字化的先进生产力
数字技术的每一次迭代，都将引发新一轮生产力的指数级增长，并对生产关系和组织模式进行颠覆性的重构，因此，在数字化技术的投入上，要勇于成为前瞻性的实践者。比如，对智能制造的投入，对物联网的投入，对区块链技术的实验。企业只有在把握风险的前提下，大胆推进数字化技术的应用实践，才能真正理解数字化技术变迁背后蕴含的机会和威胁，才有可能成为时代的企业。这一点，中国企业可以从华为、海尔、平安等领先者对数字技术的高度重视和超前投入中学习到一些。
3.聚焦平台，朝向世界级竞争力
（1）专业化的世界级赋能平台是成就世界级竞争力的基础
无论我们如何创新组织实践，组织的核心竞争力还是取决于其专业平台的竞争力水平。世界级的企业需要与之匹配的世界级专业平台，一个不致力于大力提升和强化组织的专业平台竞争力的企业，即使成功地实现了面向客户的创客化或小微化，由于缺乏现代的数字化工具和强大的专业能力赋能，其面向客户的价值创新能力和面对市场的竞争力也是有限的。甚至有时候会因为短期的成本和效率改善掩盖掉一系列需要中长期基础技术和基础管理投入才能改善的问题。
（2）大胆果敢地投入建设未来的专业赋能平台
企业若想实现面向未来的平台型组织转型，必须以对技术、人才、数字化信息体系等专业赋能中台的超前大规模投入为基础，这样企业作为平台主导者的赋能作用才能凸显，以企业为核心的平台才能相对别的平台表现出强大的竞争力。
对专业化赋能平台的投入，企业必须要有长远的决心，学习华为、海尔、阿里巴巴、腾讯等成功企业对研发、数字化技术、人才培养和提升、管理升级等领域的不断投入和面向全球的技术整合，客户的需求问题才能被创新地满足，企业的平台化才能真正创造价值。
4.放下小我，成就社会化的创新大局
（1）仰望星空，追溯企业存在的价值
随着企业的平台化转型逐步推进，企业家逐渐从日常的目标推进和运营协调中解放出来，有了更多的时间，但这时候企业家却不能放松，不能让自己沉迷于打高尔夫、环游世界、参与各种交际活动甚至从政。平台型组织在实现拆散重组、自发驱动的同时，还需要形成每个个体必须遵循的长远目标和价值底线，这样整个平台才能形散而神不散，实现作为整体存在的价值。
当企业家的精力不再聚焦于日常运营协调时，应该时时仰望星空，一方面洞察和探究商业世界演变的逻辑，一方面在浩渺的企业星海中回顾和反思，追问企业存在的意义。只有当企业家构建起越来越清晰的未来商业世界系统认知，并完美回答时代对企业的未来价值的追问，才能在日渐开放的企业中导入明确的未来使命和鲜明的企业价值观，企业才能在开放创造的同时实现集约，才会具备朝向一组明确的客户问题或社会问题集中突破的锐力。
未来的企业，必须是为创新解决客户或社会问题而存在的企业，这一点，脸书和谷歌在阐释自身为何创业及大企业在推动社会创新的责任方面的相关理念值得中国企业家学习。
（2）构建创造价值，分享价值的奋斗机制
平台型组织通过以客户为起点的开放、动态、灵活的组织模式，实现了对员工和外部伙伴的激活，它从根本上颠覆了科层式组织中企业家或有限的股东成为唯一的剩余分配者的传统利益格局，使得具备高能激励特征的产权激励模式得以在全员中实施。
在平台型组织中创建一套好的创造价值、分享收益的奋斗机制并不容易。
首先，企业家必须要“舍得”。当然，没有企业家会承认自己不舍得，但从内心来说，许多企业家却未必能突破自我走向股权的开放化和收益的全员共享，这种心态的纠结大部分是因为受企业过去的成功逻辑约束，在传统的工业经济时代，企业的成功来自企业家积淀的规模化资源、企业家的社会关系和企业家承担风险的勇气。在这种背景下，企业家和少数股东独享剩余分配的权利自然顺理成章。
随着知识经济时代的到来，企业的核心人才逐渐转换为高度专业、充满创造力和寻求自我驱动的知识工作者。企业必须完成产权激励的开放化，构建共创共享的平台，才能吸引好的知识性人才，因此，企业家必须突破自我，只有先栽梧桐树，才能引来金凤凰。
其次，企业要对何谓价值进行定义，并对如何分享收益进行精心设计。一味地通过拆小组织，明确收入利润，实现每个小团队自产自收，从小微体的微观层面来看是创造了价值，但从企业的宏观层面、从外部客户的视角来看却未必。因此，精心构建从外部客户视角出发，科学和完善的价值创造评估体系和基于价值创造的收益分享机制，才能驱动全员朝着以客户为核心的使命进发。
（3）个人的谦卑成就平台的伟大
在平台型组织形成的过程中，企业家作为变革的主导者必须要有雷霆手段，但一旦平台型组织基本建成，企业家就要适时退回自己的角色，并时刻保持谦卑，这非常重要。
传统科层式组织中的企业家需要权威，必须形成足够的威信和气势。而平台型组织的企业家更像是整个平台网络的发起端，所有内外部参与者是这个网络的合作者，平和、开放、互信是构建良好的合作网络的前提，因此企业家必须从过去颐指气使的最高位置退下来，成为张瑞敏所强调的整个平台的“仆人”和“守夜者”。只有这样，平台才能形成完善的自驱动机制，所有人的所有智慧才能在平台的网络中淬炼，凝结成自发进化的更高级智慧生命体。
企业家要放开纠结的自身利益考量，抛开科层组织中的威权色彩，推动企业构建完善的价值评估和收益分配机制。正是华为、万科、海尔、平安等一系列领先的巨头能够构建高度专业化的团队，顺利实现企业的平台化和员工的共创共享的前提，中国企业应该向它们学习。
5.九死无悔，平台型组织是需要折腾的实践
平台型组织的构建前景辉煌，但其面临的现实挑战尤为艰巨，其中的每一个课题：如何构建张弛有度的使命驱动型战略；如何搭建适合自身的平台架构；企业家如何有序的退回自己的平台守夜人角色，并转变和提升自身的领导力；机制如何构建，使得企业既不至于成为一盘散沙，又能产生基于产权的高能激励作用；人才网络如何开放；数字化系统如何构建……都是需要大量创新思考的复杂问题，都面临着巨大的投入风险。因此，在深入审视和系统设计的前提下，不“毕其功于一役”，稳步推进，坚韧前行，才有可能最终实现平台型组织的未来奠基，并在不断变化的时代成为变化的引领者。
任正非、张瑞敏、郁亮等知名的企业家犹如时代的撞钟人，他们坚持不懈、顺应未来，进行大胆地试探，他们的许多试验也许还不够完美，也许还存在这样那样的问题，但他们没有止步。他们的行动也许能激励更多的中国企业家行动起来。
在全球领先的数字化基础设施支持下，中国企业的数字化革命和平台化转型正如火如荼地上演，通过构建世界级平台，整合世界级资源，赋能于勤奋、坚韧、充满创新动力和创业激情的知识青年，中国企业的平台化转型必将催生更多数字时代的“独角兽”，中国一定能成就更多的世界级企业。
本章小结
一些高瞻远瞩的中国企业已开始运用数字化技术构建平台化商业模式，并全面推动组织的平台化实践。这些企业大致分两类：转型的传统产业领袖和创新性破坏者。
转型的传统产业企业以华为、海尔、平安、万科、永辉为例。
1.华为。经过国际化解决方案化战略与二维矩阵式组织建构、以客户为中心的随需而变战略和组织赋能化改革，以及平台生态战略和平台型组织打造的3次重大变革，华为从茁壮大树发展为茂盛森林，成为竞争力全球一流的世界级中国公司。
2.海尔。踩着时代节拍的海尔自2012年起开始第5次战略转型——网络化战略，同时在组织上推进全面平台化与小微化，以打造用户驱动人单合一、聚焦价值创造、智能化与开放化的平台型组织，其理论和实践都走在管理世界的前沿。
3.平安。多年来布局金融、医疗、汽车、房产四大生态圈，从内部建设到对外开放，平安集团已建立涵盖前中后平台的架构型组织，并通过聚焦数字化变革打造出全球领先的平安云，让平安从传统金融公司变身为数字科技时代领先的平台化企业。
4.万科。从领先的住宅地产商到城市配套服务商的战略升维，万科的组织亦随之变化，更敏捷的试错委员会、内部创业者孵化和
外部创业联盟、多层合伙人机制、更深的数字化沃土，万科的平台型变革刚刚开始，任重而道远。
5.永辉。以生鲜快速崛起的零售巨头永辉在平台化变革方面堪称先锋，在打造共享的职能平台和生鲜供应链赋能平台的基础上，在不断试错调整中升级合伙人计划，成为“大平台+小前端+富生态+共治理”的代表。
创新性颠覆者以小米、韩都衣舍、尚品宅配为例。
1.小米。肩负改变中国制造使命的小米，围绕小米操作系统与物联网展开3层生态圈，在小米平台之上开放连接外部产品创业团队，逐渐形成使命导向、多重资源与专业赋能的物联网生态链企业，从而不断上演奇迹。
2.韩都衣舍。以小组制为核心模式起家的韩都衣舍在数字化时代不断升级云计算与大数据赋能体系，加强服装产业赋能平台，完善内部创业孵化到外部开放整合的组织平台，日日常新的韩都衣舍正在朝千亿元梦想进发。
3.尚品宅配。从定制家具到定制家，尚品宅配不断扩展的产品服务边界厚积薄发，终于成为业界领先的数字化家居整合服务云平台。同时，开放的自驱动管理，使一线人才成为企业发展的强劲动力，令尚品宅配表现不俗。
中国企业要打造平台型组织，我们有几个关键建议：
•脚踏实地，同时又目光长远地俯瞰未来数字世界全局；
•数字奠基，熟谙新时代的先进生产方式；
•聚焦平台，大胆投入朝向世界级竞争力；
•放下小我，以创业大平台成就随需而变的解决方案；
•九死无悔，以百折不挠的坚强毅力推进组织变革。